Cara Citibank Mencetak Leader

Sejak 46 tahun berdiri, Citibank terus berupaya menanamkan mindset pada setiap orang agar mengingatnya bukan sekadar bisnis semata, melainkan konsen dalam pengembangan para pemimpin baru. Leadership memang menjadi salah satu kunci dasar dari nilai-nilai budaya Citi. Dengan kehadirannya di 1.000 kota di 162 negara, Citibank berupaya mencapai visi tersebut dengan memanfaatkan global network yang dipunyai. “Kami adalah pionir bank asing pertama yang menominasikan seorang lokal sebagai country director,” tegas Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia, kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online.

CitiPambudi Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia

Lantas, apa yang diperbuat Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM.

“Di kami ada yang namanya “harus memenangkan peperangan”. Pada saat saya bergabung dengan Citibank, yang pertama saya tanyakan pada CEO kami adalah what is you challenge? Dan saya ingin tahu top 3 challenge-nya. Seandainya dia menyebutkan SDM sebagai challenge, maka saya berada di perusahaan yang tepat. Kalau tidak, sama saja bohong. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don't need the job, but we are the one who need them. Jangan sampai seperti kisah di film-film tahun1970-an. Mohon maaf, ada yang naik turun kendaraan umum bawa-bawa map lusuh, pergi dari satu kantor ke kantor lain. Company need great people, dan great people itu tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place,” ujarnya panjang lebar.

Sementara jumlah bank yang ada di Indonesia saat ini mencapai 120. Dibandingkan dengan Singapura yang asetnya jauh lebih banyak, banknya tidak ada 10. “Artinya ada kebutuhan 120 HR Director, 120 Risk Director, dll, padahal talent-nya segitu-segitu saja. Jadi, mempertahankan menjadi kunci sukses. Dan kami tidak bisa melihat itu sebagai one piece of puzzle. Semuanya harus nyambung. bahwa experience harus di-back up dengan sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya. You need a good system to support that,” Pambudi menambahkan.

Apa komentar Anda dengan kemenangan "Creating Leaders from Within 201" yang digelar Majalah SWA dan NBO ini?

Penghargaan ini merupakan suatu kehormatan bagi kami. Hal ini mencerminkan komitmen Citi Indonesia yang berkelanjutan untuk menjadi employer of choice melalui program learning and development yang kuat. Citi Indonesia sangat berkomitmen untuk mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan, industri dan bangsa.

Apa filosofi yang mendasari pengembangan SDM dan juga leader di Citi?

Selama 46 tahun kami berada di Indonesia, salah satu visi kami adalah developing great leader for the company, for the industry, and for the country. So, we are okay bahwa beberapa talent yang kami kembangkan , sebagian mungkin akan tetap tinggal dan sebagian mungkin akan pergi.

Pada saat bersamaan, salah satu tes yang kami lakukan nanti untuk perencanaan suksesi adalah bagaimana we move from individual competence ke organizational capability, which is siapapun yang ada, kita harus bergerak. Tentu saja mungkin masih bisa diingat prahara yang kami alami 2-3 tahun yang lalu dan membuat country management harus menetapkan 1 orang lokal untuk take the leadership, the show move on. Beberapa orang pada saat prahara itu meninggalkan kami dan memutuskan bertukar, the show move on. This is the ultimate succession plan, di mana kami move from individual competence ke organization capability.

CitiPambudi2

Apa saja nilai-nilai korporat Citi yang harus diperhatikan, termasuk ketika merektrut karyawan? Bagaimana penanaman nilai-nilai ini?

Tiga tahun ke depan, Citi Indonesia mempunyai visi yang bernama 3 to 1, yaitu 3 tahun untuk mencapai US$ 1 billion business di Indonesia, kemudian menjadi perusahaan nomor 1 yang membangun customer experience, dan nomor 1 employeers of choice. Anda akan lihat bagaimana kami menghubungkan ini bersama-sama. Dengan logika, tidak ada jalan jika Anda menjalankan bisnis tanpa best customer experience. Dan tidak ada cara untuk mencapai the best in customer experience, jika pegawai Anda tidak benar-benar engaged. Inilah visi yang sedang kami kembangkan dan implementasikan.

Sejalan dengan implementasi itu, secara HR sendiri, kami mempunyai strategi yang meliputi 4 angle. Pertama, attract. Bagaimana kami mengembangkan the best of the best talent. Kami harus attract the best talent. Kemanakah kami harus belanja the best talent? Contoh klasik, kami akan pergi ke top university Indonesia seperti UI, ITB, UGM. Sometimes, we need to think outside the box. Jangan-jangan the best talent kami sudah tidak ada di situ lagi? Jangan-jangan juara olimpiade Matematika dan Fisika kami sudah di luar negeri?

Beberapa pekan lalu, saya bawa country management team kami untuk bekerja sama dengan duta besar Indonesia untuk Singapura. Kami undang semua mahasiswa Indonesia yang sedang kuliah di Singapura. Kami update keadaan ekonomi dan bisnis Indonesia di sana dengan misi: Ayo, kembali ke Indonesia. Anda adalah the best talent, Indonesia sedang tumbuh, the ship country is in with you. And Singapura, with this flat growth, may not be the best battle field for you anymore.

Saat ini begitu banyak orang Eropa yang akan memutuskan untuk bekerja di Indonesia. Bisnis yang ada di London atau Paris, growth-nya sedang flat. So let's go back. Dan that's all of mission, kami akan mulai dengan Singapura, dan tentu saja dengan jejaring sosial kami akan mencoba attract terus some of the best talent untuk Management Associate Programme kami. Itulah yang perlu kami pikirkan, menjaring mereka, mengembangkan mereka, memotivasi dan mempertahankan mereka.

Kami membangun karyawan untuk perusahaan, untuk industri, dan untuk negeri. Sekadar contoh, Pak Gita Wiryawan, Mantan Menteri Perdagangan dulu adalah brand manager kami di Pondok Indah. Nama-nama berikutnya seperti Pak Emirsyah Satar, Pak Ignasius Jonan, Bu Rini Soewandi, Pak Robby Johan, Pak Rinaldi Firmansjah, dan Pak Laksamana Sukardi juga alumni kami. Pak Tigor Siahaan, one of the first country director untuk bank asing di Indonesia. Tentu masih banyak lagi yang lain. Saya dulu sempat bekerja cukup lama di Nokia global. Nokia mengalami masa kejayaan di tangan CEO Jorma Ollila, yang dulunya adalah Head of Investment Citibank Eropa. This is the effort that we are doing.

Untuk menghasilkan leader semacam ini, memerlukan banyak upaya. Dan inilah salah satu yang tim kami lakukan. Saat ini, kami mengirimkan 162 orang Indonesia untuk bekerja profesional ke negara lain (bukan untuk kuliah atau magang). Tujuan kami untuk mengembangkan mereka dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dalam succesion planning kami. Kami baru saja membawa Indonesian talent dari Swiss, Filipina, dan Korea. Fortunately, salah satu yang senior dari mereka menjadi Head of Investment Citibank New York, begitu pulang ke Indonesia menjadi Direktur Risk Management di Bank Mandiri, which is okey, our mission developt the leader for the company, for the industry, and for the country tercapai.

Apa prinsip yang dipakai dalam pengembangan SDM dan leader di Citi? Apa konsep dasarnya?Apa saja program yang dipakai dalam pengembangan leadernya? Tantangan yang dihadapi?

Secara global, kami mempunyai konsep yang membuat kami menjadi one of the best 20 company in the world in term of leadership. Prinsip yang kami terapkan di sini adalah 'Think Global, Act Local'. Dengan begitu kami benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri.

Tantangan yang kami hadapi nanti adalah bagaimana membawa global concept ini ke dalam Indonesian contex. Bagaimana kami bisa mengadopsinya untuk mengembangkan leader-leader yang ada di Indonesia. Tidak ada pilihan selain think global act local, di mana kami harus mengombinasikan antara global solution dan local solution.

Terus terang, sekitar tahun 2000-2002, saya menjadi Leader of Training and Development Nokia Asia Pasific. Dan pada saat itulah saya belajar rumus 70 : 20 : 10. Semua sudah tahu bahwa 10% of the learning have in classroom, 20% of the learning in coaching and mentoring, 70% happened on the job. Beberapa di antara kita yang masih melaporkan kegiatan kita dalam bentuk how many training that you conduct, how many man that you conduct, that's great for HR agenda. Believe me your CEO could not care less. Dia lebih care tentang bagaimana you run the business, bagaimana kamu menurunkan angka attrition, dll.

Kami punya Citi Leadership Journey dan dan . Kenapa orang bergabung dengan Citibank? Mereka berhak mendapatkan apa dari leader-nya? Untuk itu, semua harus mengikuti workshop di mana every single people asal ada anak buah, they have to attend the workshop. They have to talk with the same language. And they have to do something. Jadi sekitar 9 bulan lebih, 700 orang mulai dari BOD, Senior Vice President, Manager, Asisten Manager, asal punya anak buah, they have to go through the same journey. Only after that, you can start to move. What is the key?

Semua leader dan people manager di Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader in the end of the day harus visionary, people developer, customer champion, dan effective communication. Konsep dasar leadership yang kami tampilkan adalah how do we implement, bagaimana semua orang mengalami itu. Dan what we are doing adalah real. We need to train with the same language untuk semua leader dari BOD sampai level yang paling bawah selama mereka punya manajer. That’s the different.
Di Citibank, program yang kami berikan bukan bersifat objektif. Kalau objektif itu kan tercapai syukur, tidak ya oke lah. Bagi kami namanya MWB (Must Win Battles).

Dan tentu saja yang paling penting adalah how succesion plan is working. The show must go on. Bahwa setiap critical position harus ada 2. Succesion plan is not only about people, but also the process and the system that you are building. It doesn’t matter how good is your people, kalau sistemnya tidak jalan, there is nothing. Makanya KPI dari leader kami adalah they develope the people, the business, and the system. Supaya siapapun yang ada, sistemnya jalan.

One of our practice yang membawa impact sangat besar adalah Management Associate (MA) Program. This is where we attract the best of the best, kami bawa ke Indonesia, kami training, kami berikan strategics project, mentor, coach, buddies, exposure to the senior leadership, overseas rotation, dll. Dan hasilnya, MA kami bukan hanya mampu untuk berkompetisi, tapi benar-benar bekerja profesional dan sering kali menduduki ekspatriat position.
Tidak ada formula ajaib, tidak ada rahasia. Training kami berikan 10%, coaching 90%. In the end of the day, jeburin mereka ke kawah candradimuka, let them play with the eruption, maka benar-benar ada kata ‘Citi Never Sleep’, because how hard. Ada anekdot : kadang-kadang jam 9 malam kami matikan lampunya supaya mereka pulang. Tapi mereka malah bawa lampu sendiri. That’s how hard the competition. This is the true story. But it’s result, the harder you work, the more you acchieved. Tentu saja ini harus di-ssuport oleh global HR Management System yang berteknologi by system.

Learning is no longer anymore. Teaching is not a one way. But learning is collaboration. Jadi kami memberlakukan collaboratif learning. Bagaimana seorang relationship manager kami di Indonesia kalau ada permasalahan langsung bisa kontak atau punya platform untuk berhubungan dengan relationship manager kami di Brazil. Siapa tahu masalahnya sama, dan we can solve that problem quickly.

Sejauh ini bagaimana pencapaian program penyiapan leader dari dalam di Citi? Benarkah 100% kebutuhan leader dipenuhi dari dalam? Apa saja indikator keberhasilannya (KPI) - kalau bisa dengan statistiknya?

Pada tingkat jajaran direksi, dari 7 dewan direksi, 6 di antaranya adalah para pemimpin yang direkrut dan dididik dari dalam. Kebanyakan dari mereka sudah meniti karier di Citibank selama lebih dari 18 tahun. meskipun status kami adalah Kantor Cabang Bank Asing, namun 88% posisi Top Management kami diduduki oleh talenta-talenta dalam negeri termasuk Chief Country Officer kami Tigor M. Siahaan yang merupakan orang Indonesia asli.

Pada tingkat middle management, Citi melakukan langkah-langkah strategis dengan menggabungkan Citibankers yang meniti karier di Citi Indonesia, Citibankers yang telah menimba ilmu di Citibank negara lain serta talenta Indonesia yang kami rekrut dari perusahaan lain. Dalam dinamika bisnis saat ini, kami juga menerapkan pendekatan “learning organization”.

Tadi disebut technological based Human Capital Management System? Apa itu?

Bahwa semuanya ada di dalam IT System kami. Jadi semua aktivitas bisa dikontrol dengan mudah. Banyak sekali konsep, tapi kuncinya adalah implementasi. Pada saat kami tidak melakukan dengan IT Based, sangat sulit memantaunya. Kami dicecar terus tentang apa yang kami lakukan, mulai dari country, regional, sampai global. Contoh sederhana, siapa yang enggak ngisi performance management system? Itu dimonitor. Dan kalau tidak 100%, sampai Country Director-nya pun akan di-email CEO-nya. Nah, betapa seriusnya kami melakukannya. Jadi, karena kami IT Based, dengan mudah at any point of time kami tahu implementasi completion rate-nya sudah dimana dan follow up yang harus dilakukan seperti apa.

Itu integrated globally?

Yes.

Kemudian reporting line untuk HR itu langsung ke headquarter?

Untuk HR, saya harus tetap kepada Country Director kami, Pak Tigor. Tapi dalam pembinaannya, matrix, tentu saja ke regional HR. Tapi di sini saya harus strong reporting line ke country management.

Dulu zamannya Pak Robby, kabarnya ada rumus 70 : 20 : 10, dimana 10 itu adalah mereka yang harus dikuras/disweeping. Apakah itu masih berlaku sampai sekarang?

Rumusnya tetap ada. Tapi mungkin bukan 70 : 20 : 10, tapi 1, 2, 3, 4, 5, di mana kinerja talent-talent kami yang top starnya di 1, yang exit expectation di 2, 3, dan 4. Yang 5, seperti yang Anda katakan, kuras. Yang 4 diberi waktu untuk memperbaiki dan di-coaching. Diusahakan dari 4 pergi ke 3.

Mengkaliberasinya dimana?

Di country level. Mengkaliberasinya sesuai dengan bisnis performance. Karena bagi HR, sering kali pertanyaannya adalah mereka dari bisnis whatever marketing atau sales akan bilang ke saya, Pam, apakah harus benar-benar 1, 2, 3, 4, 5 ? Mungkin tidak bahwa dalam 1 tim semuanya 1 dan 2, tidak ada 4 dan 5? I would be okay with that, but show me your businesss performance. Kalau memang business performance semuanya excellent, i’m good. Tapi kalau ternyata ada di 3, ya berarti average Anda harus ada di 3 dong. Something like that.

Di supporting service bagaimana?

Apa yang kami lakukan semua harus bisa diukur dengan angka. Kami terobsesi dengan angka . Jadi, orang akan tahu, apakah mereka bekerja dengan baik atau luar biasa. Saat ini, Citibank adalah one of the top 3 interm of employeer award, Asia Pasifik. Engagement Index kami saat ini 88%, Manager Effectiveness Index dari 86% naik jadi 89%. Local vs Expat in Top Management Ratio 88,2%. Kami mengukur berapa jumlah orang yang berganti job. It can be promotion (13,1% atau 498 movement promotion ratio) or be movement (18,9% atau 720 movement rotation ratio). Dengan ini, harapan orang bergabung dengan Citibank berbeda-beda alasannya. Ada yang bergabung karena brand Citibank, karena karier, monitoring, leadership, dll. Orang tidak akan bergabung semata-mata karena imbalan uang.

Number of learning day hanya di 10%. Impact yang paling besar itu justru dari learning from other coaching yang diberikan leader-nya. Angkanya sekitar 20%. Lalu sisanya berasal dari learning on the job yang dia lakukan. Misalnya saya akan bertanya selama 12 bulan ini berapa project yang Anda lakukan. Berapa hal-hal baru yang Anda pelajari. Berapa hari ikut training, berapa hari ngantuk di kelas training. Apakah satu-satunya yang Anda bawa pulang di sini adalah materi training yang tebal-tebal begitu pulang langsung ditaruh di lemari. But, what is happening here, really what make them leader.

HR modul-modul ini diimpor dari headquarter atau di-create dari lokal?

Itu merupakan kombinasi keduanya. Kami mempunyai fleksibilitas untuk mengimplementasikan beberapa hal sendiri dalam konteks kami. Contoh sederhana adalah materi training yang di 10 ini beberapa memang di-drive globaly. Tapi bagaimana kami melakukan coaching-nya, merecruite MA-nya, itu kami kreasikan sendiri. Bahwa kadang-kadang dalam Indonesian contex, kami harus melakukan recruitment sendiri untuk pergi ke tempat lain. Saya bilang sekitar 60 : 40 Atau 65 : 35, which is global content-nya sekitar 60-65. Yang 40-35 kami punya fleksibilitas.

Kebetulan profil output yang sudah disebutkan tadi seperti Pak Jonan dkk adalah produk Citi 10-20 tahun yang lalu? Lalu apa produk terbarunya?

Dari 162 orang, yang tahun ini kami bawa kembali contohnya 3. Country Director Citibank Filipina itu orang Indonesia, that’s how we are proud of him. Nomor satu Citibank Malaysia juga pernah orang Indonesia. Kemudian orang-orang yang saya bilang 3 top talent yang saya pilih dari Swiss, Filipina, dan Korea itu kembali dari negara tersebut setelah bekerja 2-3 tahun. Yang baru pulang dari Swiss, Ibu Evi Damayanti, yang dari Filipina Pak Rudi Wijaya, yang dari Korea Pak Willy Setiawan, itu menggantikan ekspatriat. Baru di sini 2-3 tahun yang lalu. So, dengan bangga, saya bisa maju ke Bank Indonesia dan OJK, we are doing something to develope Indonesian talent, while is important bahwa ekspatriat itu bring best practice and benchmark, tapi juga yang lebih important lagi bahwa Indonesian talent pergi dan pulang dan menggantikan posisinya.

How do you plan to retain the leader? The rate for age of employment?

Kami punya ribuan pegawai. Usianya rata-rata masih muda. Tahun lalu kami memiliki 3.800 pegawai. Kami masih memiliki 1.200 tenaga outsource. Anda mungkin masih ingat, tahun lalu ada peraturan baru dari Bank Indonesia dan Kementrian Tenaga Kerja bahwa kita tidak boleh memakai tenaga outsorce. Jadi, tiba-tiba kami memiliki 1.200 tenaga insource. Tapi, jika tenaga 1.200 ini dikeluarkan dari total pegawai Citibank, nah, dari 3.800 pegawai, rata-rata bekerja sekitar 7-8 tahun. Mereka merupakan kombinasi orang-orang muda. Dan banyak yang sudah bekerja di Citibank sekitar 15-20 tahun. Kami menyebut mereka sebagai gank of 70’s.

Jadi, tidak ada pilihan untuk mengombinasikan dua aspek, yaitu monetary and nonmonetary. Mari fokus pada nonmonetary. Kenapa? Karena permainan monetary tidak ada ujungnya. Berapapun besarnya gaji yang diberikan, perusahaan lain akan selalu menggaji lebih besar. Maka, ketika kami bertanya kepada pegawai: kenapa Anda pergi atau tetap tinggal. Biasanya jawaban pertama bukan soal uang. Sebagian orang akan fokus pada pengembangan karier jangka panjang. Bagi kami, konsep membangun karier adalah maraton, bukan lari jarak pendek. Jadi, kami memang berbeda.

Kemudian tadi Anda cerita tentang back to the country. Apa itu berdasarkan pengalaman personal, betapa pentingnya berkarier di dalam negeri?

Saya berkarier di 7-8 negara berbeda di Eropa dan Asia. Umur saya 46 tahun. Hobi saya traveling dan kerja. Saya sudah mengunjungi 46 negara yang berbeda. Tapi di setiap negara itu, i feel lonely. Pada saat saya di Nokia, level saya sudah 2 level di bawah CEO. Tapi saya merasa kesepian. Karena kok enggak banyak orang Indonesia yang duduk di top position, CEO, dsb. India sudah banyak, Filipina mulai ada. Malaysia juga mulai ada. lha Indonesianya mana? So, i come here, basicly to learn, which are company doing the best. Dan terus terang, one of my mission, bahasa sederhananya excusse my expression, i will need to keep them but of Indonesia.

Karena banyak sekali yang I provide them the opportunity, tapi pertanyaannya adalah di sana pembantu saya berapa? Saya punya driver atau tidak? And the answer is there are to war that I’am never go to get them, comfort or progress? If you want to be comfortable, believe me you are not progress. Jadi one of my mission is how can we leverage on this and develope as many Indonesian leader as possible.

Bagaimana mengatasi talent war mengingat banyak pesaing Citi yang meminati kader dari Citi dan juga masuknya era MEA?

Pada dasarnya strategi talent retention harus berfokus pada jawaban atas pertanyaan kenapa seorang karyawan mau bekerja dan tetap berada di suatu perusahaan, padahal dia mempunyai banyak pilihan.

Employee value propositions harus mampu menjawab pertanyaan tersebut dengan fokus kepada apa yang akan membedakan Citibank dari perusahaan yang lain.
Bagi Citibank, kami berharap bahwa talenta kami akan termotivasi untuk berkarier secara jangka panjang di Citibank dikarenakan:

1. Citibank adalah perusahaan global yang menjanjikan pengalaman pembelajaran terbaik,
2. Sebagai perusahaan global, kami juga membuka kesempatan bagi karyawan kami untuk belajar dan berkarier di lebih dari 100 negara di mana kami beroperasi.
3. Kompensasi dan renumerasi yang kompetitif.

Secara global, dari 500 perusahaan di Fortune 500, 495 di antaranya adalah klien kami, kami menjalankan bisnis dengan perusahaan-perusahaan multinasional terbaik di dunia sehingga ini akan menjadi pengalaman belajar yang luar biasa bagi karyawan kami.

Saat ini, kami sedang mengirimkan 162 talenta dari Indonesia ke negara-negara lain dengan masa rotasi antara 2-5 tahun. Selain itu, kami juga mengirimkan karyawan kami untuk melakukan rotasi jangka pendek selama 1-3 bulan ke luar negeri. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)