Dinamika Dunia HR Zaman Now

//Manajemen SDM terkini menghadapi sederet tantangan dan isu baru. Para pengelola dituntut sigap menyikapinya, atau mereka kehilangan talent terbaik.//

 

Irham Dilmy Irham Dilmy, Pakar Manajemen SDM

 

 

Belum lama ini Anie Handoko (35 tahun) mengalami kejadian mengesalkan ketika melakukan wawancara untuk program seleksi engineer baru. Wanita yang bekerja sebagai kepala rekrutmen di sebuah perusahaan telekomunikasi itu ditugaskan merekrut 15 engineer baru, campuran lulusan universitas terbaik dari dalam dan luar negeri.

Setelah melalui berbagai proses seleksi, akhirnya dilakukan tahap wawancara terhadap 30 calon terbaik. Dan, di sinilah pangkal kekesalan muncul. Dari seluruh kandidat, hanya tiga orang yang mau bergabung. Sebanyak 27 kandidat lain gagal bukan lantaran rendahnya kualitas dan kompetensi mereka, melainkan menolak bergabung setelah diceritakan pola kerja di perusahaan itu. Ada berbagai alasan yang mengemuka, tetapi pada intinya mereka menilai perusahaan tempat Anie bekerja dianggap tidak sesuai dengan kondisi kerja yang diinginkan. Apa yang mereka cari?

Bekerja dengan pola flexi time: tidak dibatasi absen atau harus masuk kantor pukul 9 pagi. Yang penting, produktivitas dan kontribusi bisa dijalankan sesuai target. Lalu, juga ingin bekerja di kantor yang dekat dengan kafe modern yang berakses Wi-Fi dan menyediakan menu kekinian yang memungkinkan mereka melakukan mobile office: kongko sekaligus bekerja. Semua itu tak bisa diberikan perusahaan Anie.

Yang paling membuat Anie tambah sebal ketika bicara benefit. Mereka itu para sarjana yang relatif muda, maksimal baru tiga tahun pengalaman kerja, tetapi menolak tawaran gaji menggiurkan bahkan menyamai gaji Anie yang sudah delapan tahun bekerja. Para kandidat itu menolak dengan alasan mencari perusahaan yang memberikan benefit berupa jalan-jalan ke luar negeri seperti Singapura, Jepang, atau Korea, bukan benefit kesehatan atau tingginya uang pensiun. Dan kembali, model-model benefit seperti itu belum diputuskan untuk diberikan oleh bos-bos Anie. Alhasil, wanita ini merasa gagal: mencari 15 engineer baru, tetapi hanya bisa menggaet tiga orang. Bertepuk sebelah tangan.

Kejadian yang dialami Anie bukan hanya sekali-dua kali didengar SWA dari kalangan eksekutif HR dalam tiga bulan terakhir. Mereka mengeluhkan dan mengalami hal yang sama yang pada pokoknya menjelaskan satu hal: perubahan besar tengah berlangsung di dunia HR, dipicu perkembangan dunia teknologi informasi yang telah mengubah cara hidup manusia dalam banyak hal, termasuk cara kerja organisasi. “Disrupsi-disrupsi ini diakibatkan perkembangan teknologi yang banyak dipengaruhi kemajuan teknologi seperti internet, otomasi, IoT (Internet of Things). Perkembangan organisasi banyak mengarah ke arah di luar pertimbangan-pertimbangan sebelumnya,” kata Adam Armansyah, Associate Director MERCER.

Novel Arsyad Novel Arsyad, Direktur Human Capital PT Wijaya Karya Tbk (Persero)

Banyak di antara pengelola perusahaan yang kaget melihat dinamika dan tuntutan HR terkini, tetapi tak sedikit pula yang lebih siap dan melihat pelbagai perubahan itu sebagai sebuah keniscayaan yang memang harus diikuti sebagai bagian dari kemajuan zaman. Mereka yakin, bila tidak segera menyesuaikan diri, peusahaan akan habis disikat perubahan.

Menariknya, perubahan-perubahan cepat yang belakangan terjadi bukan hanya mengenai satu atau dua sisi praktik HR, tetapi sudah mengait ke aspek yang multidimensional. Contoh menarik ialah soal isu memperebutkan talent-talent terbaik atau war for talent. Dulu pasar tenaga kerja pernah mengalami suatu masa di mana bekerja di perusahaan minyak dan gas seperti Pertamina, Chevron, dan BP, juga di lembaga besar seperti Bank Indonesia, menjadi impian semua pencari kerja. Kini kondisinya sudah bergeser. “Situasi telah berubah. Anak-anak sekarang lebih melihat peluang sebagai self entrepreneur dan mengelola startup business sebagai alternatif yang lebih seksi. Bekerja di bank menjadi tidak lagi seseksi dulu,” ungkap pakar dan praktisi HR, Irvandi Ferizal.

Pergeseran seperti itu tak pelak lagi telah membawa dampak signifikan terhadap praktik manajemen HR di organisasi. Misalnya, telah mendorong ketersediaan talent yang siap pakai menjadi semakin terbatas. Lalu, tingkat retensi mereka di perusahaan menjadi semakin pendek, rata-rata hanya dua tahun. Mereka lebih suka berpindah-pindah kerja.

Bagi kalangan pengelola perusahaan, hal itu memicu kepusingan tersendiri. “Karena, perusahaan menjadi tidak punya waktu untuk mempersiapkan kandidat dari internal yang seharusnya dapat dipersiapkan sebagai pengganti,” kata Irvandi.

Implikasi lebih lanjut, kini pengelola perusahaan harus mampu melakukan talent intelligence mapping dari talent-talent terbaik di pasar. Mereka juga mesti menyiapkan apa yang disebut “floating” karyawan: perusahaan menarik karyawan dalam jumlah yang lebih dari jumlah kebutuhan saat itu. Tujuannya, punya cadangan yang siap menggantikan jika ada yang kosong karena pergi. Belum lagi, perusahaan juga harus punya sistem baru untuk melakukan percepatan proses pengembangan next generation leader dan melakukan kloning (replikasi) sehingga sewaktu-waktu dibutuhkan mesti siap.

Isu lain yang kini menyeruak adalah ihwal “workplace for me di mana talent semakin menuntut soal kondisi dan cara kerja yang mereka inginkan di kantor. Dulu talent cenderung ikut peraturan dan tak menuntut suasana dan cara kerja ini-itu. Namun di zaman sekarang, preferensi pada hal tersebut menguat. Talent berani menuntut keseimbangan antara bekerja dan kehidupan pribadi, memiliki kepedulian terhadap isu-isu kesehatan (health and wellness), ingin memegang kendali terhadap kariernya, dan lebih care terhadap masalah keuangan pribadi.

Para pemimpin perusahaan, kata Adam, mengakui bahwa mereka sering mengalami situasi di mana mereka menerima banyak pertanyaan mengenai jam kerja yang fleksibel, remote working, working from home, benefit kesehatan, fasilitas olah raga, keanggotaan klub kesehatan, kriteria promosi, syarat dan ketentuan untuk mendapatkan penilaian kinerja yang di atas rata-rata, dsb. “Hal-hal di atas mungkin tidak pernah ditanyakan oleh generasi sebelumnya, karena dulu mungkin mereka berpikir bahwa hal-hal tersebut di atas lebih bersifat diskresi perusahaan dan tidak berada di ranah karyawan,” Adam menceritakan pengalamannya.

Pernyataan Adam sangat faktual. Tak mengherankan, di perusahaan non-fintech seperti BUMN Grup Wijaya Karya, misalnya, pola-pola seperti itu juga mulai dijalankan. “Untuk mengadaptasi hal-hal yang diharapkan oleh karyawan generasi zaman now, kami sudah mengembangkan hal-hal yang sejalan dengan fleksibilitas. WIKA, misalnya, sudah memberlakukan flexi time untuk waktu kerja, serta flexi remuneration untuk penghargaan," Novel Arsyad, Direktur Human Capital WIKA, menjelaskan.

Bila perusahaan konstruksi saja sudah menjalanlan pola-pola yang fleksibel seperti itu, apalagi perusahaan teknologi yang belakangan berkembang pesat di indonesia. Kalangan tech company bisa disebut sebagai pelopor dalam mengimplemenetasi pola-pola baru di bidang manajemen karyawan di luar pakem sebelumnya. Mereka sangat mengedepankan fleksibilitas. “Di Go-Jek tidak ada jam kerja. Juga tidak ada batas cuti yang bisa diambil. Karyawan bebas menentukan cara mereka bekerja sendiri,” ungkap Monica Oudang, Chief Human Resource Officer Go-Jek.

Pola work from home atau remote working pun belakangan dilihat sebagai sisi positif dari kehadiran teknologi dengan berbagai aplikasinya yang memungkinkan pekerjaan tak harus diselesaikan di kantor. Hal ini memberikan kemudahan bagi mereka yang tidak bisa meninggalkan rumah karena harus merawat anggota keluarganya yang sakit atau lalu lintas yang macet. “Melalui skema ini, karyawan diberi kemudahan dalam mengatur cara mereka bekerja, selama mereka tetap mudah untuk menghubungi dan dihubungi serta dapat memenuhi tenggat waktu penyelesaian pekerjaan,” Adam menambahkan.

Di Go-Jek, selain cara kerja yang mulai bergeser, suasana kerja di kantor pun mulai dikembangkan dengan pola-pola yang bisa menghadirkan suasana berbeda. Di kantor Go-Jek disediakan berbagai fasilitas untuk mendukung kenyamanan kerja dan keseimbangan hidup (work life balance) karyawan, mulai dari fasilitas gym, kamar tidur, shower, dan ruang rekreasional. “Tidak hanya gym, namun juga fasilitas dan kelas olah raga. Kami juga banyak perkumpulan olah raga yang dibuat karyawan kami, misalnya kumpulan karyawan yang aktif bermain fustal maupun bulutangkis bersama,” kata Monica.

Dinamika juga terjadi di bidang rekrutmen. Saat ini kalangan pengelola perusahaan pencari talent dituntut semakin kreatif agar bisa mendapatkan talent pilihan. BNI, misalnya, melakukan cara rekrutmen yang unik selain melalui pola management trainee yang sudah dijalankan. BNI merekrut calon pemimpin untuk jalur fast track dengan cara menantang calon karyawan mengirimkan video ke YouTube dalam bahasa Inggris. “BNI tidak semata menggunakan cara konvensional seperti tes psikologi, tetapi lebih mengukur standar kompetensi dari jabatan tersebut dan yang betul-betul menggambarkan kemampuan orang tersebut,” kata Irham Dilmy, pakar manajemen SDM, mengomentari.

Praktik sebagaimana dijalankan BNI oleh Adam disebut sebagai tren digitalisasi yang memang sudah banyak dikembangkan di dunia rekrutmen. Proses rekrutmen yang selama ini bersifat manual (screening surat lamaran kerja dan CV), katanya, pelan-pelan diotomasi dengan memanfaatkan media sosial dan video conferencing. Otomasi proses dilakukan untuk menyeleksi dan menilai kesesuaian antara profil kandidat dan kebutuhan jabatan yang akan diisi. Bahkan, perusahaan juga mulai menggunakan medsos untuk mengidentifikasi kandidat serta mengecek latar belakang dan perilakunya.

Kini penggunaan teknologi di dunia HR memang sudah tak seperti dulu yang semata memosisikan teknologi untuk supporting backoffice system seperti dalam bentuk ERP HR. Kini teknologi benar-benar dibangun untuk membantu proses di HR pada fungsi-fungsi yang lebih front end dan strategis. Tren penggunaan teknologi big data, salah satu contohnya, termasuk yang makin banyak digunakan, khususnya untuk memudahkan pengambilan keputusan. Juga, terjadi intensi penerapan teknologi untuk aplikasi-aplikasi front end yang bersentuhan langsung dengan karyawan sebagai pengguna.

Di WIKA dan banyak perusahaan lain, makin banyak dikembangkan aplikasi dengan karyawan sebagai user-nya, untuk memudahkan proses manajemen. Di WIKA ada yang disebut WeCare (WIKA Electronic Care) yang merupakan bagian dari EAP (Employee Assisstant Program). Melalui aplikasi tersebut, karyawan bisa melakukan curhat terkait pekerjaan ataupun pribadi. Di sana WIKA bahkan merekrut psikolog profesional sebagai konsultan untuk membantu. Dalam hal ini, curhat-curhat bisa bersifat konfidensial.

Salah satu isu yang juga penting dan tak bisa disikapi dengan gegabah ialah soal pemberian benefit karyawan. Kini sudah tak efektif pola-pola one for all yang dulu sempat populer dan lebih mudah dijalankan. “Benefit tidak bisa lagi disamaratakan. Yang berkembang justru flexible benefit sehingga karyawan bisa mengambil pilihan yang sesuai,” kata Irham.

Maklum, faktanya ada karyawan yang lebih menginginkan porsi besar pada benefit kesehatan, tetapi karyawan lain mungkin lebih suka pada besaran pensiun. Dan, bagi yang muda mungkin bisa lebih ke benefit jalan-jalan ke luar negeri serta jumlah hari cuti yang lebih banyak. “Mesti memberi ruang kebebasan untuk memilih bagi karyawan. Pola semacam ini belakangan disebut sebagai cafetaria benefit,” Adam menimpali.

Tren baru yang tak kalah fundamental adalah perihal tuntutan untuk membangun kultur perusahaan yang adaptif dan mampu berubah cepat. Kultur adaptif dibangun dari dua pilar: personal karyawan dan organisasi. Secara personal, Irvandi berpandangan, kalangan pengelola perusahaan kini dituntut untuk mendapatkan karyawan yang lebih siap menghadapi era digital. Ciri-ciri mereka, lanjutnya, memiliki earning agility terhadap situasi yang berubah, kompleks, dan ambigu. Lalu, punya growth mindset (bukan fixed mindset), siap mengikuti perubahan, mau berkolaborasi, selalu melihat data, dan suka belajar. “Juga, punya technology proficiency dan mau mengembangkan networking skill seperti social network,” tunjuk Irvandi.

Yang tak kalah penting, dalam konteks organisasi, perusahaan harus bisa menciptakan kondisi kultur dan struktur yang kondusif. “Kami memulai dari struktur perusahan kami yang dibuat seramping mungkin. We have set up an organization that is agile to empower the employees and we have agile processes that supports this,” Monica menjelaskan prinsip di Go-Jek. Sementara dari sisi kultur, pihaknya menciptakan kultur sesuai dengan values perusahaan “Always be Prepared” dan bisa “solve the unanticipated problem”. Karena itu, manajemen Go-Jek berusaha membuat agar karyawan melihat pekerjaannya sebagai tempat bermain dan berinovasi, bukan sekadar bekerja.

Praktik yang terjadi di Go-Jek sejatinya sejalan dengan temuan riset Mercer yang melihat memang ada tren perubahan struktur di era sekarang. Kini, untuk mendukung aspek kecepatan, kalangan pengelola perusahaan cenderung menerapkan struktur organisasi yang memiliki sedikit layer dan memperkuat pola desentralisasi. Perusahaan cenderung meniadakan jabatan/pekerjaan yang sifatnya administratif-rutin dan menggantinya dengan proses otomasi.

Aspek employer branding belakangan juga menjadi isu yang mengemuka, baik di kalangan pengelola perusahaan maupun para talent. Kalangan talent wajar berusaha mencari perusahaan dengan employer brand yang kuat karena hal itu menjadi penanda eksistensinya. Hanya saja, bagi kalangan pengelola perusahaan, employer branding sekarang sudah mengalami pergeseran pola. Perusahaan kini dituntut mampu membangun merek untuk menciptakan rasa bangga karyawan terhadap perusahaan melalui cara-cara yang sebelumnya tidak dilakukan. Misalnya, melalui medsos seperti Instagram, membuat tagar (hashtag) di medsos, mengikutkan karyawan sebagai bagian dari employee referral program, dsb.

Yang pasti, perusahaan sekarang juga dituntut selalalu memantau level kepuasan dan employee engagement secara objektif dan aktual. Karena itu, survei-survei berkala untuk memastikan karyawan happy dengan perusahaan merupakan hal tak terhindarkan. Di WIKA, misalnya, pola itu juga diterapkan dengan menggandeng pihak luar agar hasilnya lebih independen. Namun lebih dari itu, “Kami mem-follow up hasil survei tersebut dan selalu berusaha memperhatikan kesejahteraan karyawan,” Novel menerangkan.

Adji Watono A. Adji Watono, Forunder & Chairman Dwisapta Group

Tak bisa tidak. Pengelola perusahaan kini harus lebih kreatif dalam mengembangkan skema-skema untuk menarik talent terbaik agar mau bergabung dan untuk mempertahankan karyawan terbaik agar tidak pindah ke perusahaan lain. Skema-skema tersebut tentu saja harus dikalibrasi dengan kondisi internal dan sekaligus tantangan bisnis eksternal. Tak mengherankan bila solusi-solusi paling efektif antarperusahaan akan berbeda. Sangat tergantung pada banyak aspek.

Contoh menarik dikembangkan di Dwisapta Group yang bergerak di bidang periklanan yang sejak awal didirikan sangat concern dengan pengembangan dan retensi SDM. Dijelaskan Adji Watono,  Chairman dan pendiri Dwisapta, untuk meretensi karyawan, pihaknya menjalankan program employee loyalty yang disebut dengan program 1357.

Maksudnya, pada tahun pertama (1) perusahaan memberikan pelatihan untuk karyawan yang masih berstatus kontrak. Jika performanya bagus, ia akan diangkat menjadi karyawan tetap. Setelah berjalan masa kerja tiga (3) tahun, karyawan diretensi agar semakin loyal dengan memberi kesempatan kepada mereka membeli sepeda motor tanpa bunga. Lalu, “Memasuki masa kerja lima (5) tahun, mereka mulai mendapat kredit mobil ataupun rumah. Setelah itu, kami bekerjasama dengan beberapa bank untuk memberikan kemudahan kredit dan asuransi bagi karyawan kami yang loyal,” kata Adji.

Hal itu di luar fasilitas seperti makan gratis sehari-hari di kantor dan kendaraan operasional. Untuk faslitas kendaraan, tambah Adji, Dwisapta bekerjasama dengan Grab untuk memfasilitasi karyawan yang kerja lembur. Belum lagi pihaknya juga memberikan beasiswa bagi anak berprestasi dari karyawan yang sudah memasuki masa kerja tiga tahun ke atas. Meski demikian, apa pun perkembangan dan pola terbaru, dalam pandangan Adji, yang tak kalah penting, mesti membangun lingkungan kerja yang kondusif. “Kami kembangkan iklim kekeluargaan serta hubungan dan komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.”

Setiap perusahaan mungkin punya gaya yang berbeda. Namun, intinya sama: berupaya menjadi tempat terbaik bagi karyawannya. Dan yang pasti, menghadapi dinamika HR zaman now diperlukan kelenturan dan kebijaksanaan jajaran manajemen dalam menyikapinya.(*)

Reportase: Akbar Kemas, Sri Niken Handayani, Tiffany Diahnisa, Yosa Maulana

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)