Semua orang ingin punya perusahaan. Tapi, tak semua orang bisa punya perusahaan sendiri. Kebanyakan justru jadi pekerja. Artinya? Selalu dibutuhkan orang yang mampu dan mau mengelola pekerja. Maka, jangan buru-buru pesimis. Berangkat dari pengalaman managing people, Ardhi Lufti Siregar, Chief Human Resources Officer PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia, bisa duduk di jajaran kepemimpinan sebuah perusahaan asuransi multinasional.

Ardhi Lufti Siregar

Ardhi, demikian ia dikenal rekan-rekan sekerja di Manulife, lahir 38 tahun lalu di Padang Sidempuan, Sumatera Utara pada 21 Maret. Meski lulus S-1 Sastra Rusia dari Universitas Padjadjaran, Bandung, dan S-2 Strategic Management dari Prasetiya Mulya Business School, hatinya jatuh pada modern HR. Dua kali sehari menempuh jarak Bintaro—Sudirman tak membuat semangatnya berkurang. Tipikal pria Batak sekaligus penggemar sepak bola ini selalu tegas dan sistematis saat bicara.

Simak penuturannya kepada Rosa Sekar Mangalandum tentang keunggulan pengelolaan SDM Manulife yang menembus peringkat tiga besar kompetisi HR Excellence 2013 versi SWA.

Perusahaan Anda maju sebagai peserta di bidang apa dari 5 fungsi HR yang dilombakan?

Manulife maju dalam kategori Performance Management dan Recruitment and Selection.

Tolong dijelaskan keunikan implemetasi HR perusahaan Anda?

Yang unik dari Manulife, komitmen kepemimpinan sangat kuat. Komitmen ini tidak hanya di atas kertas seperti konsep-konsep pada umumnya. Di Manulife, semua pemimpin berusaha sedemikian rupa mengecilkan jurang antara konsep dengan pelaksanaannya (reality).

Komitmen kepemimpinan saja tak cukup tanpa employee engagement. Adapun hasil employee engagement Manulife menempati posisi tertinggi di lingkup industrinya di Asia. Komitmen yang digabungkan dengan engagement ini merupakan keunikan yang tidak dimiliki banyak perusahaan. Ini kombinasi hibrid dan kekuatan untuk pengembangan talent.

Pada dasarnya, engagement sangat sederhana. Karyawan berkomitmen pada perusahaan jika dia merasa baik atasan, perusahaan, maupun lingkungan peduli pada dia. Engagement sendiri adalah proses komunikas atasan dengan bawahan. Dengan membuka komunikasi dan jujur pada karyawan, perusahaan dimudahkan untuk lebih transparan. Dalam pengambilan keputusan, organisasi lebih fleksibel menghadapi tantangan dan persaingan. Ini merupakan whole and rounded initiative, bukan main-main di Manulife.

Organisasi HR Manulife menjalankannya tidak sebatas konsep. Praktiknya juga progresif. Tim melihat ke belakang sebagai acuan, tapi ini tidak dijadikan step back atas inisiatif. Progresif, solid, dan fokus pada unsur engagement karyawan. Inisiatif engagement dikategorisasi berdasarkan target yang ingin dicapai.

Tim HR Manulife

Sebutkan beberapa contoh keunikan praktek HR di perusahaan Anda?

Kami punya kalender untuk employee engagement selama setahun, apa yang mau dilakukan diambil dari ide karyawan sendiri. Ini pun didasarkan pada hasil survei karyawan. Tahun lalu, contohnya, Manulife melakukan Ice Cream Event. Tiap karyawan diberi satu es krim asalkan bisa menyumbang satu opini untuk perbaikan benefit perusahaan. Muncul macam-macam ide lalu tim HR membagi-baginya. Ada filtrasi di situ. Dan tim benar-benar menghargai ide karyawan.

Apa keunggulan perusahaan Anda dalam pengelolaan SDM?

Kebersamaan. Kebersamaan luar biasa besar di sini. Ini merupakan employee value proposition Manulife. Sebenarnya, saya dan tim dibantu juga oleh salah satu konsultan beberapa tahun yang lalu. Menurut konsultan ini, salah satu keunikan Manulife adalah kebersamaan. Tidak hanya di kantor Indonesia saja, namun kebersamaan menjadi nilai kental di semua kantor Manulife, mulai dari Kanada. Ini tidak terpisahkan dari budaya Manulife. Ini dasar kami untuk membuat berbagai inisiatif. Kebersamaan dan kolaborasi merupakan nilai yang saya yakin bisa membuat kita memenangkan persaingan di luar sana.

Apakah Anda yakin HR sudah melakukan hal maksimal untuk menopang bisnis?

Ini bersifat kualitatif. “Service” yang kami berikan pada suatu jalur distribusi dan penjualan bisa saja dirasa lebih baik dibanding di jalur lain.

Manulife punya pelatihan yang luar biasa aktif dan progresif. Pasalnya, pelatihan termasuk program wajib. Dan anggarannya mencukupi untuk itu. Ada pelatihan baik untuk agen maupun staf. Pelatihan untuk staf luar biasa banyak. Ada 42. 600 pelatihan man hours dalam 1 tahun. Artinya, ada kurang lebih 2,6 pelatihan man days tiap tahun. Kurang lebih, 3 hari pelatihan dalam 1 tahun. Ini untuk mengembangkan Manulife menjadi organisasi berbasis pembelajaran.

Dalam organsasi HR Manulife, ada satu unit yang serius hanya menangani employee engagement. Unit ini disebut Employee Communications Employee Relations Unit. Mereka bekerja sama dengan Voice of True Employee yang kami bentuk dari perwakilan karyawan senior Manulife.

Dengan usaha-usaha ini, apakah organisasi HR Anda menjadi strategic business partner Manulife?

Tentunya yang pas menilai ini adalah pelaku bisnis Manulife sendiri karena merekalah yang merasakan pengaruhnya. Memang tahun lalu, kami melakukan studi dengan responden dari people managers. Rupanya mereka puas dan merasa organisasi HR ini penting. Dua-duanya, baik puas maupun penting, kami dapat.

Bagaimanapun juga, organisasi HR harus berevolusi dan bergerak terus seiring kombinasi keseluruhan tantangan yang muncul. Pasar Indonesia sangat besar, namun pemainnya juga banyak dan persaingan antar-talent tinggi. Kalau organisasi HR suatu perusahaan tidak punya unique value proposition buat bisnis, mereka tak bisa jadi mitra strategis. Sejauh ini, banyak yang masih harus diperbaiki, kami sudah memainkan peran luar biasa untuk menciptakan platform HR sebagai mitra bisnis strategis dalam Manulife.

Manulife punya tiga jalur (channel) untuk penjualan dan distribusi. Pertama, kemitraan bisnis. Kedua, keagenan. Ketiga, entreprise business. Belum tentu inisiatif HR yang dibutuhkan jalur kemitraan bisnis sama dengan jalur keagenan. Tiap jalur memiliki pola, persyaratan, dan kebutuhan masing-masing. Jadi, alat ukur proses transformasi HR dilihat dari perspektif multifaset, di antaranya perspektif pembangunan komunikasi, mitra bisnis HR yang tersedia, service level agreement, serta kemampuan HR menghadapi masalah pengelolaan SDM.

Apa saja hasil-hasil yang dicapai perusahaan Anda terkait HR?

Pertama dan paling penting, produktivitas. Tahun 2012, produktivitas Manulife luar biasa, salah satunya dilihat dari premi. Kami pun melampaui target.

Dalam perusahaan, tetap harus ada keluar masuk SDM seperti halnya peredaran darah. Menurut survei dari Towers Watson, industri ini memiliki tingkat turn over 18%. Namun di Manulife, turn over tahun 2012 lebih kecil dari itu, tepatnya 10%. Bukan 17%. Menurut saya, ini sangat kecil.

Karyawan Manulife hampir 70% orang muda. Inisiatif HR terkait employee engagaement harus bisa menjawab kebutuhan Generasi Y. Cara berkomunikasi harus berbeda. Dulu, cara yang digunakan formal. Sekarang, gunakan cara informal, namun tetap direktif dan jelas agar organisasi HR mampu meningkatkan motivasi pekerja. Yang penting, komunikasi dan kegiatan engagement lebih bermakna kalau pengelola SDM-nya tahu kebutuhan Generasi X dan Generasi Y.

Sampai sekarang, Manulife belum memiliki halangan komunikasi yang mengkhawatirkan. Melihat apresiasi dari karyawan, mereka merasa termotivasi. Sekalipun demikian, saya dan tim HR tidak boleh berpuas diri dengan people initiatives yang sudah dijalankan selama ini.

Rencana Anda ke depan untuk pengelolaan SDM?

Saya ingin membuat modern HR. Cara ini akan memutus jurang komunikasi antara konsep dengan kebutuhan karyawan senyatanya. Sebagai pemimpin organisasi, saya ingin memperkuat organisasi HR ini dengan SDM yang bisa drive hasil luar biasa melalui extraordinary employees and engage people. Hasil luar biasa ini bisa berupa melampaui target, punya budaya bagus, punya pool of talent di tiap lini dan level agar siap dengan substitutive people.