Ketika Gajah dari Negeri Tetangga Menari Lincah

Pemain asing ini sangat intens menggarap bisnis di Indonesia. Dalam senyap, mereka sudah punya 25 perusahaan di sini, di berbagai bidang bisnis, dengan aset dan omset triliunan rupiah. Apa strategi pertumbuhan bisnis mereka?

Nantapong Chantrakul Nantapong Chantrakul, Country Director SCG Indonesia

Siam Cement Group (SCG), korporasi asal Thailand, tak salah bila dijadikan role model bagi perusahaan-perusahaan Asia Tenggara dalam melakukan ekspansi bisnis. Banyak perusahaan Asia Tenggara, tak terkecuali beberapa perusahaan besar asal Indonesia, yang dalam dua dekade ini selalu menggembar-gemborkan visinya untuk menjadi perusahaan regional yang kuat di Asia Tenggara, atau bahkan dengan gagah berani mencantumkan visinya ingin menjadi perusahaan kelas dunia, ternyata belum melangkah jauh. Mereka masih jalan di tempat. Dengan kata lain, masih sebatas menjadi jago kandang yang bahkan pasarnya pun amat bergantung pada ceruk yang diberikan pemerintah.

SCG menunjukkan fakta berbeda. Tanpa banyak bicara, perusahaan ini eksis di sejumlah negara Asia Tenggara dengan skala bisnis yang tidak kecil, termasuk di Indonesia. Di negeri ini, yang menjadi fokus bahasan kita, SCG sudah menjadi kelompok usaha yang besar dengan tak kurang dari 25 anak perusahaan. Total asetnya per kuartal I/2017 sebesar Rp 18,02 triliun (US$ 1,33 miliar). Banyak yang tak ngeh, perusahaan top di Indonesia seperti KIA Keramik, Jayamix, Chandra Asri, dan Kokoh Arembama merupakan portofolio bisnis SCG di Indonesia. Termasuk, bisnis semen yang menjadi bisnis inti perusahaan ini tentunya, SCG Indonesia (PT Semen Jawa) yang mengusung merek SCG Cement.

Ya, saat ini SCG sudah punya sekitar 25 perusahaan di Indonesia, mempekerjakan lebih dari 7.100 karyawan. Selain punya bisnis semen dengan merek SCG, mereka juga sudah mengelola bisnis beton siap pakai dengan merek Jayamix by SCG, lalu beton ringan SCG Smartblock, SCG pipe dan precast. Kemudian, bisnis dinding keramik, lantai, dan keramik atap di bawah merek KIA, dan mengelola bisnis PVC resin, corrugated containers, dan offset printing. Bahkan, masuk ke bisnis semen fiber dan produk kimia upstream-downstream. Lalu, bisnis distribusi bahan bangunan dan layanan terminal jetty guna mendukung penjualan dan logistik untuk bisnis di seluruh Indonesia.

Harus diakui, dari sisi strategi manajemen, penetrasi SCG di Indonesia sangat cerdik sehingga bisa sesukses sekarang. Mereka tahu kapan saat mengamati dan melihat, dan tahu persis kapan harus berlari kencang, menggeber pasar, dan investasi. SCG

Sebenarnya, SCG mulai menjalankan bisnis di Indonesia pada 1995. Dengan demikian, bukan pemain yang tiba-tiba menjadi besar. SCG masuk pada 1995, tetapi saat itu tidak langsung investasi besar, melainkan masuk melalui bisnis yang tingkat risikonya rendah, yakni bisnis perdagangan. Kantor pertama yang dibuka difokuskan pada perdagangan dan riset pasar, guna mendalami seluk-beluk pasar Indonesia. Baru setelah paham pasar lokal secara detail, mereka secara bertahap memperluas investasi.

Investasi dengan kehati-hatian atas risiko juga bisa dilihat dari cara memulai bisnis. Mereka sangat piawai dalam melakukan risk management. Ketika mulai masuk ke bisnis industri yang padat investasi, SCG tidak langsung masuk di bisnis semen, tetapi memilih industri yang nilai investasinya lebih kecil. Itu pun dilakukan dengan cara bergabung dengan pemain lokal yang paham pasar setempat. Persisnya, tak lama setelah buka kantor perdagangan di Indonesia, segera memasuki bisnis produksi papan gipsum (gypsum boards dan gypsum plasters) yang waktu itu mulai berkembang di Indonesia, tahun 1996. Jagoan lokal, Grup Wings, digandeng untuk mendirikan perusahaan patungan, PT Siam-Indo Gypsum Industry. Sekarang perusahaan ini termasuk pemain top di industrinya dengan kapasitas produksi 20 juta m2/tahun.

Pada tahap awal penetrasinya di Indonesia, ekspansi bisnis SCG lebih banyak dilakukan dengan organik, dengan mendirikan perusahaan baru dari nol, terutama dengan pola joint venture. Bukan hanya pada bisnis gipsum SCG bermitra dengan Grup Wings, tetapi juga di bisnis genteng, mengusung merek M-Class. Bahkan, kedua konglomerasi ini kemudian juga mendirikan usaha patungan melalui PT Siam-Indo Concrete Products, menghasilkan produk-produk dari fiber semen dengan merek dagang Elephant --pabriknya di Karawang.

Pola joint venture dengan pemain yang punya jaringan distribusi kuat seperti Grup Wings bukan hanya bisa memimalisasi risiko, tetapi tentu juga meningkatkan pemahaman pasar karena Wings dikenal dengan kekuatan distribusinya yang sangat masif di Indonesia. Berhati-hati dan mengendalikan risiko ini bagian dari prinsip dasar bisnis mereka. Manajemen SCG menyebutnya dengan prinsip “imunitas”.

Tak hanya itu. SCG dalam investasinya selalu melihat dalam konsep value chain yang terintegrasi sehingga ketika masuk ke bisnis baru sudah dipikirkan aspek hilir dan pemasarannya. Contohnya, ketika mereka mulai aktif di bisnis bahan bangunan, mereka lebih dulu memastikan harus kuat di sisi pemasaran dan distribusi. Tak mengherankan, mereka lebih dulu mengakuisisi perusahaan distributor bahan bangunan yang sudah terdaftar di bursa, PT Kokoh Inti Arebama Tbk. (Koin). Koin sebelumnya merupakan anak usaha Grup Ongko yang kuat di bisnis distribusi bahan bangunan seperti keramik, genteng, granit, sanitari, cat, gipsum, pelapis antibocor, dan semen instan, dengan jaringan cabang yang tersebar di kota-kota di seluruh Indonesia. Sekarang SCG melalui SCG Distribution Co. Ltd. merupakan pemegang saham pengendali perusahaan distributor bahan bangunan ini. Kepemilikan terhadap perusahaan distribusi ini menjadikan mereka lebih leluasa secara pemasaran karena bisa mengarahkan kanal distribusi sesuai dengan kebijakan dan strategi SCG --bukan didikte oleh distributor.

Konsep serupa juga terjadi di bisnis semen yang notabene merupakan industri yang sangat padat modal. Sebagaimana sudah banyak diberitakan, pada 2014, SCG melalui anak usahanya, PT Semen Jawa (SJW), mulai membangun pabrik semen di Sukabumi dengan dana Rp 3,4 triliun atau ekuivalen dengan US$ 356 juta. Total kapasitasnya sebesar 1,8 juta ton per tahun, memproduksi dua tipe produk, yakni Ordinary Portland Cement Tipe I yang biasa digunakan untuk struktur bangunan berkekuatan tinggi dan Portland Composite Cement yang digunakan untuk proyek konstruksi umum seperti plastering dan pemasangan batu bata.

Yang menjadi catatan, SCG tidak begitu saja masuk dengan mendirikan pabrik semen. Pasalnya, mereka bukan hanya sudah punya jaringan distribusi yang kuat, tetapi juga sudah memiliki anak usaha yang secara langsung akan menjadi salah satu penyerap produknya, yakni PT SCG Readymix Indonesia.

Siapakah PT SCG Readymix Indonesia itu? Sebagai entitas perusahaan, mungkin belum dikenal luas, tetapi merek Jayamix tentu sudah sangat dikenal di kalangan pelaku bisnis konstruksi --Jayamix hadir sejak 1972 dan memang merupakan salah satu pemain independen terbesar di bidang pasokan readymix concrete (semen aduk) untuk kebutuhan konstruksi. Tanpa banyak berita, SCG telah mengakuisisi Jayamix yang merupakan perusahaan patungan antara Grup Boral dan Grup Jaya tahun 2011, sehingga 100% saham mereka miliki dan kemudian diubah namanya menjadi PT SCG Readymix Indonesia (bukan PT Jaya Readymix). Sudah pasti, konsep value chain ini akan mempermudah strategi mereka di bisnis semen karena mereka tak akan benar-benar harus memulai segalanya dari nol. Sisi pasarnya sudah dibangun.

Dalam konteks integrasi bisnis, akuisisi Jayamix itu amatlah penting. Jayamix sebelum diakuisisi SCG dikendalikan oleh PT Boral Indonesia (anak usaha Boral Ltd., perusahaan Australia). Waktu itu diakuisisi SCG dengan nilai US$ 135 juta. Akuisisi itu sangat strategis dalam rantai bisnis yang dikembangkan SCG di Indoneisa. Pasalnya, yang diakuisisi merupakan produsen terkemuka beton campuran (ready-mixed concrete) dengan kapasitas 2,2 juta m3 dan memiliki 40 pabrik, yang tersebar di Jawa dan Sumatera. Aset yang diakuisisi termasuk fasilitas produksi pipa beton, operasi pracetak beton, tambang, dan cadangan batu kapur yang notabene menjadi kunci pertimbangan ekspansi SCG.

Sesuai penelusuran SWA, hingga 2011, SCG lebih banyak mengejar pola pertumbuhan melalui organic growth atau dengan mengembangkan perusahaan-perusahaan yang sudah ada dan sebelumnya didirikan dari nol. Namun, pada 2011 perusahaan ini mulai sangat masif dalam menjalankan strategi pertumbuhan anorganik, dengan mengakuisisi perusahaan milik pihak lain. Pertumbuhan secara anorganik atau akuisisi memang merupakan salah satu strategi yang kami jalankan, teruma di bisnis kemasan, kata Country Director SCG Indonesia, Nantapong Chantrakul, saat diwawancara SWA di Balai Kartini, Jakarta.

Di bisnis kemasan, misalnya, belum lama ini SCG mengakuisisi 80% saham PT Indocorr Packaging yang berbasis di Cikarang, dengan nilai Rp 145 miliar. Indocorr adalah produsen corrugated containers yang melayani perusahaan multinasional, dengan kapasitas produksi 32.000 ton per tahun dan penjualan 2016 tercatat Rp 180 miliar. Akuisisi ini memungkinkan SCG meningkatkan kapasitas produksi gabungan corrugated containers menjadi 1.045.000 ton per tahun di seluruh ASEAN, ungkap Nantapong saat pengumuman akuisisi.

Masih di bisnis kemasan, tiga tahun sebelumnya, SCG juga sudah mengakuisisi PT Primacorr Mandiri. Kemudian, pada 2014 konglomerasi ini juga membeli saham mayoritas PT Indoris Printingdo. Tren permintaan pasar kemasan di Indonesia yang meningkat 8-9% per tahun menjadi alasan SCG untuk ekspansi melalui akuisisi. Pertumbuhan industri kemasan di Indonesia didorong beberapa faktor, mulai dari perkembangan industri pengguna, perubahan desain dan kualitas, hingga tuntutan aspek lingkungan.

Pertumbuhan dengan pola akuisisi juga dilakukan ketika SCG masuk di bisnis keramik dengan mengambil alih perusahaan lokal yang meliputi PT Keramika Indonesia Assosiasi Tbk., PT Kia Keramik Mas, dan PT Kia Serpih Mas. Ketika diakuisisi, Keramika Indonesia Assosiasi memang sudah tercatat di bursa, sebagaimana perusahaan distributor bahan bangunan yang saat diakuisisi juga sudah melantai di bursa, PT Kokoh Inti Arebama Tbk.

Dalam menghela pertumbuhan bisnisnya, SCG mengacu pada tiga bisnis inti yang saat ini menjadi fokus utama, yaitu bisnis semen dan bahan bangunan (SCG Cement-Building Materials), kimia dan petrokimia (SCG Chemicals), dan bisnis kemasan (SCG Packaging). Di dalam tiap unit bisnis tersebut terdapat beberapa perusahaan yang berkiprah. Dengan kata lain, ekspansi vertikal dan horisontal yang dilakukannya tetap mengacu pada tiga bidang bisnis inti tersebut.

Secara umum, biasanya SCG akan selalu menanamkan investasinya pada posisi mayoritas atau setidaknya punya porsi kepemilikan yang seimbang dengan mitra lokalnya. Di bisnis gipsum, misalnya, dikabarkan mereka berbagai saham 50:50 dengan Grup Wings. Sementara di bisnis kemasan, selalu menjadi pemegang saham pengendali. Kalau di bisnis petrokimia, di Chandra Asri, kami minoritas, ungkap Nantapong.

Melalui anak usahanya, SCG Chemicals Co Ltd., SCG memang sudah menjadi pemegang saham utama PT Chandra Asri Petrochemical Tbk. (TPIA) selain Grup Barito Pacific sebagai pendiri. SCG sudah membeli sekitar 30% saham Chandra Asri dari Apleton Investment Ltd. (anak perusahaan Temasek Holdings) dan sebagian saham milik PT Barito Pacific Tbk. (BRPT). Chandra Asri adalah perusahaan petrokimia terbesar di Indonesia, memproduksi olefins dan polietilena dengan pabrik yang berlokasi di Ciwandan, Cilegon.

Yang juga menarik, salah satu langkah cerdik SCG dalam mengembangkan bisnis adalah ketika sudah menemukan mitra lokal yang pas, biasanya akan terus mengajak bermitra untuk lini bisnis lainnya. Ya, strategi partnership leveraging. Dengan Grup Wings, bermitra untuk bisnis papan gipsum, lalu dilanjutkan bisnis semen fiber dan genteng. Dengan Grup Barito juga melakukan hal serupa. Setelah berkongsi di proyek Chandra Asri, SCG dan Barito kemudian masuk ke bisnis logistik secara bersama-sama. Keduanya baru saja membuat gebrakan dengan mendirikan PT SCG Barito Logistics (perusahaan patungan, SCG akan memiliki 49%, sementara Barito 51%). Kerjasama ini diharapkan dapat dimulai pada kuartal IV/2017.

SCG sungguh berpikir jangka panjang di Indonesia dan menjadikan negeri ini tujuan investasi utama di luar Thailand. Dikabarkan bahwa investasi di Indonesia merupakan investasi terbesar yang mereka lakukan di luar Thailand. Indonesia merupakan pasar yang sangat penting bagi SCG dan kami berkomitmen untuk terus melakukan investasi, ungkap Nantapong.

Komitmen jangka panjang itu juga terlihat dari kesungguhan membangun komunitas. Hal itu misalnya tampak dari kegiatan tahunan yang mereka jalankan: memberikan beasiswa ke anak-anak Indonesia. SCG rutin mendatangi anak-anak sekolah di Jawa Barat dan sebagian DKI untuk memberikan beasiswa. Kami berterima kasih atas dukungan SCG dalam program pemberian beasiswa kepada siswa-siswi di Indonesia, khususnya di Jakarta dan Jawa Barat, yang jumlahnya sudah ribuan anak selaku penerima," ungkap Gita Wirjawan, pendiri Ancora Foundation yang menjadi mitra SCG dalam penyaluran beasiswa. Ancora Foundation menjadi mitra SCG dalam penyaluran beasiswa sejak 2011.

Di bidang SDM, sebagai bagian dari upaya pengembangan SDM SCG di Indonesia yang jumlahnya sudah lebih dari 7.100 karyawan, mereka mengirimkan banyak karyawan Indonesia untuk menjalani pelatihan di Thailand, bersama tim pengembangan di lini bisnis masing-masing. Pendidikan dan pelatihan diselenggarakan dan dikoordinasikan tiap-tiap unit bisnis. Untuk pengisian jabatan SDM, posisi direksi rata-rata memang masih dipegang oleh karyawan eskpatriat asal Thailand, tetapi di level bawah direksi sudah sepenuhnya diserahkan karyawan asli Indonesia. Kecuali di perusahaan-perusahaan patungan di mana posisi direksi juga diisi oleh orang lokal.

Tak lupa, strategi yang berorientasi jangka panjang ini juga tampak dari cara investasinya di bisnis semen di Sukabumi. Bukan saja sudah menggelontorkan lebih dari Rp 3 triliun, tetapi SCG juga serius menggunakan teknologi terkini. Dalam pabrik barunya, mereka sudah menerapkan nano-technology agar bisa menghasilkan produk semen inovatif --sehingga 40 kg semen inovasinya memiliki kemampuan untuk mencampur dengan jumlah air dan pasir yang sama dengan semen normal ukuran 50 kg.

Nantapong Chantrakul Nantapong Chantrakul

Yang pasti, kinerja bisnis SCG di Indonesia memang tumbuh cukup cepat bila ditarik dalam satu dekade ini. Berdasarkan penelusuran SWA, khusus untuk bisnisnya di Indonesia, pada semester I/2017, SCG telah membukukan pendapatan Rp 5,15 triliun (US$ 389 Juta). Dari sisi aset, sesuai dengan laporan kuartal I/2017, total aset sebesar Rp 18,02 triliun (US$ 1.334 juta) dengan peningkatan 3% (y-o-y). Sebuah nilai yang tidak layak disebut kecil tentunya. Kami tidak bisa menilai apakah kami sudah puas dan bagus dengan kinerja anak usaha kami di Indonesia atau belum. Sulit mengatakannya karena ada anak usaha yang masih baru, seperti bisnis semen yang baru setahun operasi, ungkap Nantapong merendah ketika ditanya tentang kinerja bisnisnya di Indonesia.

Asnan Furinto, pemerhati bidang manajemen yang juga Dosen Manajemen Strategis di Universitas Bina Nusantara, menilai SCG mengambil strategi pertumbuhan yang tepat. Alih-alih harus mengembangkan kompetensi di luar bidang semen dari nol, memang lebih efektif dan cepat jika mereka mengakuisisi perusahaan lain yang memang sudah memiliki basis pasar dan relatif sudah punya nama di industri masing-masing, katanya. Menurutnya, strategi akuisisi merupakan cara yang tepat untuk tumbuh dalam konteks SCG. Menurutnyaa, ada tiga jenis akuisisi, yaitu vertikal (sepanjang rantai pasok dari hulu ke hilir), horisontal (perusahaan sejenis dalam satu industri), dan congeneric (perusahaan dalam industri berbeda tetapi masih terkait, ada irisan). SCG tampaknya melakukan akuisisi tipe congeneric, dengan mengakuisisi perusahaan di bidang keramik, petrokimia, pengemasan, dll. Keuntungan akuisisi tipe ini adalah pemanfaatan jaringan pemasok, pelanggan, dan distribusi yang semakin luas dan dapat disinergikan, Asnan menjelaskan.

Dalam pandangan Asnan, SCG berpeluang besar menjadi konglomerasi di Indonesia bila mengelola portofolio bisnisnya dengan benar, bisa meminimalkan risiko, serta menghasilkan sinergi. Indonesia memberi peluang besar bagi pemain semen karena memiliki stok batu kapur dan tanah liat yang melimpah, sebagai bahan baku utama semen. Proyek pemerintah dan swasta (properti dan infrastruktur) membutuhkan banyak pasokan semen dan akan naik terus setiap tahunnya. Namun, SCG juga harus aktif berkolaborasi dengan BUMN karya jika ingin ikut mencicipi kue pembangunan infrastruktur, demikian saran Asnan.

Asnan menyarankan pelaku bisnis di Indonesia bisa belajar dari kepiawaian SCG dalam tumbuh dengan cara akuisisi pada saat yang tepat dan di industri yang tepat untuk mendapatkan efek sinergi dan diversifikasi risiko. “Di era connected economies seperti sekarang, jika ingin tumbuh besar, akan memakan waktu terlalu lama kalau harus mengembangkan kompetensi baru, apalagi jika ingin tumbuhnya di market nonlokal. Perusahaan harus mengidentifikasi perusahaan mana di market nonlokal tersebut yang tepat untuk diakuisisi dari aspek jenis industri, aspek ukuran pangsa pasar, kualitas SDM, dan luas jaringan distribusi, Asnan menyarankan.

Melihat tipikal bisnis SCG, dan demi memperkokoh bisnisnya, tak mustahil akan ada lagi perusahaan yang dicaploknya. Itu artinya, tarian pemain dari Negeri Gajah Putih ini belum akan berakhir. (*)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)