Lika-Liku Transformasi di XL Axiata

Dalam industri telekomunikasi, agaknya berbagai macam perubahan sudah tidak asing lagi terjadi. Tentu saja hal ini membuat perusahaan semakin dituntut untuk menyelaraskan langkah mereka dengan perubahan tersebut. Ambil contoh, XL Axiata, salah satu perusahaan telekomunikasi besar di Indonesia, kerap sekali mengalami dampak dari perubahan, baik dari tren pasar, kemajuan teknologi, kemunculan peluang baru, maupun munculnya kompetitor yang sejatinya bukan berasal dari industri yang serupa. Kongkretnya, jika pada 10 tahun silam, XL Axiata hanya memfokuskan pelayanannya pada telepon dan text message saja, tapi pada era sekarang XL Axiata mesti mampu mengakomodir kebutuhan pelanggan dalam hal yang lebih luas dan kompleks lagi, contohnya broadband dan paket data.

Dian Siswarini, Deputy President Director XL Axiata Dian Siswarini, Deputy President Director XL Axiata

Perubahan tersebut juga menuntut XL Axiata lebih aware terhadap kompetitor. Pasalnya yang dihadapi bukan lagi kompetitor pada masa XL Axiata terbatas pada jasa penyedia layanan telepon dan SMS saja, sebut seperti Telkomsel dan Indosat. Melainkan, XL Axiata juga mesti berjibaku dengan perusahaan penyedia layanan internet seperti First Media dan Biznet. Lalu seperti apa lika – liku XL Axiata menghadapi perubahan tersebut? Transformasi apa saja yang dilakukannya guna menghadapi kebutuhan pasar akan Internet of Things (IOT), berikut adalah wawancara reporter SWA Online, Fardil Khalidi, dengan Dian Siswarini, Deputy President Director XL Axiata:

Apa saja alasan yang menyebabkan XL Axiata mesti bertransformasi?

Karena industri telco ekosistem yang enggak pernah diam, selalu berubah dan berpindah. Karena itu, kalau kita enggak menyesuaikan ketinggalan lah kita. Contoh paling simpelnya di pelanggan. Kalau dulu mereka hanya menggunakan kartu XL untuk SMS dan telepon, sekarang ada WhatsApp, sosial media, modem, cloud computing, hingga e-money. Akibatnya apa? Perubahan juga terjadi pada kompetitor kita. Kalau Anda tahu ya, dulu kita hanya bersaing di lingkup yang cenderung kecil, telkomunikasi cuma ada XL, Telkomsel, dan Indonesat. Sekarang sudah merambah ke pesaing-pesaing dunia broadband seperti First Media dan Biznet, bahkan dengan Google, Facebook, Microsoft, Intel kita bisa saja jadi kompetitor, karena memang telekomunikasi dan IT sifatnya borderless.

Apa saja bentuk tantangan yang XL Axiata hadapi atau juga peluang ditemukan sehingga perlu dilakukan bertransformasi?

Tantangan :
Transformasi korporat juga membutuhkan transformasi dari setiap individunya. Masalahnya mereka siap atau tidak, itu yang menjadi tantangan. Karena kalau the whole company berubah tapi individu enggak berubah jadinya enggak maksimal. Transformasi itu kan memberikan value terhadap company . Karena itu, tantangannya adalah persiapkan karyawan untuk itu.

Peluangnya :
Dengan transformasi tersebut, akan memunculkan celah-celah baru dalam core business kami. Baik dari layanan yang sudah ada kita kembangkan seperti Voice SMS dan 4gLTE, maupun yang sifatnya fleksibel dengan eksternal seperti merambah ke industri banking, finance, cloud computing, bahkan gaming.

Dian XL

Apa yang menjadi faktor/driver penentu dalam proses transformasi korporat? Siapa yang harus memulai proses transformasi ini? Apa langkah awal yang dibutuhkan?

Top figure dalam hal ini adalah CEO, karena dia yang punya visi dan misi. Transformasi mulai dari sana, tujuannya mau kemana? Gap-nya berapa? Semua itu ditentukan melalui agenda transformasi yang dijalankan oleh visi dan misi CEO. Kemudian, karena transofrmasi itu bukan jangka pendek, di mana setidaknya membutuhkan waktu 3 tahun, alurnya tadi harus dijalankan menuju the whole team.

Adapun di XL Axiata sendiri, kami membuat divisi khusus untuk itu, yaitu Strategy and Business Transformation untuk menggerakkan transformasi tersebut, agar tidak terjebak dalam day to day activity saja. Kemudian berkolaborasi dengan PMO (Project Management Office) untuk mengukur progres transformasi sudah sejauh mana.

Adapun yang menjadi penentu adalah bagaimana KPI (Key Performance Index) bisa terukur dengan sesuai ekspektasi.

Aspek-aspek atau hal-hal apa saja yang mesti dipersiapkan lebih dulu sebelum menjalankan transformasi korporat (apakah ada analisis SWOT, penyiapan desain dan juklak, penyiapan tim, atau yang lainnya ?

SWOT perlu. Kita mesti tahu tujuannya, tahu gap, perlu juga ada analisis terhadap kapabilitasnya, bagaimana caranya mengisi gap. Saya ambil contoh satu, Call Center Agent, kalau dulu bekal edukasinya hanya cukup SMA karena tuntutannya cukup bisa bekerja menjawab keluhan kostumer dll. Kalau sekarang karena kita sudah bermain di data service jadi enggak cukup SMA saja tapi S-1. Nah analisis SWOT bermain di situ. Kita perlu equipment system juga untuk provide role CSO itu sehingga harus ada saling pengertian di semua bagian, termasuk dari engineer, finance, dan IT.

Penyiapan model transformasi juga perlu dibuat. Dan itu tidak main-main, perlu perhitungan yang matang, juga pengambilan keputusan yang tepat. Jangan sampai target transformasinya 3 tahun, tapi pada setengah jalan sudah kehabisan napas duluan. Ini juga yang menurut saya perlunya ada konsistensi, jangan sampai terburu-buru, dan ingin cepat selesai saja. Ini karena transformasi itu sifatnya jangka panjang, bukan jangka pendek yang dalam waktu sekian bulan bisa keliahatan hasilnya. Kalau transformasi itu dilihat dari progresnya.

Apakah transformasi korporat ini perlu diformalkan dalam semacam blue print atau masterplan (mengapa)?

Perlu sekali. Sedikit flashback, tiga tahun lalu kita sudah punya blueprint untuk transformasi yang kita mau. Yaitu fokusnya adalah digitalization, yakni transformasi secara digital untuk core business kita. Mulai dari transaksi secara digital, berhubungan dengan operator juga secara digital, sampai membuat digital channel terhadap konsumen. Dan itu biayanya tidak murah. Strategy and Business Transformation memformalkan blue print ini, merupakan indikasi serius bahwa kita tidak main-main menggarap ini, jangan sampai terjadi disfunction dari proses kita. Oleh karena itu perlu adanya monitoring yang intens dari PMO tadi.

Lalu, “bekal” apa lagi yang dibutuhkan sebelum menjalankan transformasi korporat? Bagaimana dengan finansialnya?

Tentu saja perlu adanya persiapan di finance. Misalnya dalam kasus CSO tadi, ada perubahan anggaran untuk mereka. Sebut saja training budget untuk men-training mereka agar capable terhadap role baru mereka, IT budget karena harus ganti tools, dan sebagainya. Bujet itu perlu ditetapkan di awal karena sifatnya prioritas. Misalnya disisihkan Rp10 miliar di awal.

Dan terkait budgeting, ini juga yang menjadi tantangan tadi, nyambung sama pertanyaan ke dua, untuk transformasi budgeting-nya harus compete dengan marketing. Karena kalau transformasi banyak pertimbangan yang harus benar-benar feasibel. Tapi kalau marketing kadang terkesan semua idenya itu feasibel, karena kan jelas tujuannya increasing income. Dan hasilnya juga bisa kelihatan secara short term, tapi kalau transformasi baru terasa setelah long term.

Bagaimana perencanaan anggarannya?

Pool bucket tidak boleh diganggu gugat di awal. Misalnya transformasi agenda kita untuk digitalization, untuk CSO (e-care), kita perlu menyediakan aplikasi untuk costumer yang mengajukan komplain. Nah, ini kita mesti kalkulasi berapa budget-nya, untuk mengedukasi karyawan juga berapa budget-nya. Untuk PMO tracking the whole process berapa anggarannya dari situ kita dapat overal-nya. Dan ini berlaku juga untuk agenda transformasi yang lainnya.
Sebagai gambaran saja, sebelumnya biaya untuk pengembangan sistem, khusus untuk transformasi saja sebesar US$ 3 juta.

Khusus mengenai tim utama untuk proses transformasi ini, apakah perlu dibentuk secara formal? Siapa (dan dari bagian/departmen mana) yang sebaiknya ditunjuk sebagai komandan (head of corporate transformation)?

Sudah ada direkturnya di Divisi Strategy and Business Transformation. Operasional sehari-hari yang dilakukan adalah men-difine transformasi agenda berdasarkan visi misi yg ditentukan CEO. Kedua, dari agenda ytansformasi didetailkan ke execution plan (project plan), kemudian melakukan monitor tracking (berkolaborasi dengan PMO). Kemudian membuat inkubasi yang ditransfer ke line management, dan ini perlu kolaborasi dari managemen-manajemen lain. Contoh, pada digitalisasi, kadang ada permintaan untuk meng-enhance.

Bagaimana cara efektif mengorganisir people-nya?

Ini yang paling susah, terkait juga dengan tantangan tadi. Yakni membuat mereka understand terhadap transformasi agenda. Kadang ada yang nyeleneh dan itu di setiap organisasi pasti ada. Kadang ada juga yang secara nature enggak mau berubah, atau lebih tepatnya enggak mau keluar dari comfort zone. Misalnya ketika kita harus me-lay out people, di mana karyawan di-terminate lalu dipindahkan ke unit lain, nah ini perlu ada pendekatan yang tepat, yakni kompensasi harus tepat, buat mereka undetstand and by in, jangan sampai ada turbulensi. Kita pernah mengalami itu, yakni pada tahun 2010, sebanyak 1.000 orang mesti kita transformasikan dari information model in house menjadi outsourcing model.
Contoh lainnya adalah saat kita merger dengan AXIS. Itu menurut saya sebuah hal yang harus diapresiasi, karena secara hisstoris, kurang dari 20% merger perusahaan yang berhasil. Contoh Nokia dengan Siemens gagal, ALU (Alcatel – Lucent) gagal.

Nah, itu sudah kami persiapan dari lama. Mulai dari memilih karyawan di operator yg kita akuisisi, siapa yg mesti kita bawa, nanti mesti align-kan dengan kultur kami. Sebagian besar di-lay off, tak terkecuali juga pelanggan, yang kita alihkan dari AXIS ke XL. Yang paling susah adalah mempertahankan partner, 80% di-terminate, dan sisanya di-takeover ke XL, ada pula yang dikombinasikan dengan partner XL.

Kalau dari sisi organisasi praktis tidak ada masalah karena persiapan lumayan lama dan matang. Yang ditransformasi itu lebih kepada office, customer yang dampaknya ke XL juga jadi lebih banyak. Jadi punya dua brand, kemudian spektrum jadi lebih besar.

Bagaimana cara terbaik memonitor dan mengontrol proses transformasi korporat? Bagaimana cara melakukan koreksi terhadap proses yang berjalan jika memang dibutuhkan?

Ada dua hal, pertama hasil akhirnya. jadi penyedia data, service harus sekian, sudah menyamai ekspektasi atau malah justru jauh melenceng? Yang kedua, on track dari sisi KDI (key developement index) untuk mengukur milestone. Sebulan pertama, triwulan pertama dapat apa? Itu diukur. Bahkan dari PMO menyediakan laporan secara mingguan. Dari Divisi Transformasi perlu menyediakan review bulanan atau triwulanan. Dari finansial juga perlu terlibat, dalam hal financial measurement. Misalnya selama satu tahun pendanaannya sudah benar atau malah melenceng?

Perlu ditambahkan juga celebrate the milestone juga perlu dilakukan, guna menjaga ritme pencapaian untuk hasil akhir. Jangan sampai malah tersenggal-senggal di tengah.

Apa does and don't (apa yang wajib dan dilarang) dalam proses transformasi korporat?

Does: Visi yang jelas, ada tujuan yang pasti atau clear purpose, punya strategi ke sana, ada proses sosialisasi ditandai dengan cascading information yang terstruktur, mekanisme tracking pemantauan mesti berjalan, setiap people harus terlibat dan by in terhadap agenda, konsisten, dan fokus ke KPI.

Dont: Jangan cuma jargon, enggak ada plan yangg terstruktur dan konkret, jangan sampai ada yang tidak terlibat, jangan sampai tidak ada struktur organisasi dan controlling, jangan enggak ada review, dan jangan sampai berdiri sendiri. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)