Melanggengkan Pertumbuhan Bisnis Waralaba

Tak semua bisnis waralaba tumbuh sehat meski dari luar tampak tumbuh cepat. Diam-diam malah banyak yang berguguran. Bagaimana pemain waralaba mapan menyiasati pertumbuhannya agar terkendali?

Model pengembangan bisnis melalui sistem waralaba memang menjanjikan masa depan bisnis yang luar biasa. Dalam banyak bidang bisnis, waralaba benar-benar menawarkan masa depan baru yang sering di luar dugaan pemiliknya. Tak hanya pada level dunia, di Indonesia pun banyak usaha yang mampu membukukan pertumbuhan supercepat berkat ekspansi berbasis waralaba.

Tengoklah Indomaret dan Alfamart yang kini sanggup melipatgandakan gerai hingga ribuan, menjamur dari kota-kota besar hingga pelosok kampung. Di bidang pendidikan, kita bisa melihat contoh kiprah Primagama dan LP3I yang total gerainya sudah ratusan. Atau Apotek K24 yang, meski termasuk pendatang baru, sudah punya lebih dari 200 gerai. Lalu di bidang peralatan kantor, Veneta System juga menarik karena bisnis tinta isi ulang ini sanggup menghidupi lebih dari 1.800 karyawan di 120 gerai.

Itu belum termasuk ratusan usaha waralaba di bidang makanan dan restoran. Dari minggu ke minggu selalu saja terdengar berita resto waralaba yang menawarkan keunikan konsep waralabanya. Mereka seakan-akan berlomba memberi pengumuman bahwa sekarang jumlah gerainya sudah sekian dan telah tersebar di banyak kota.

Meski demikian, pantas disayangkan, di lain sisi masih ada sebagian atau bahkan banyak pemilik waralaba (franchisor) yang hanya sibuk memperbanyak jumlah gerai, dan kurang memperhatikan kinerja para pembeli waralabanya (franchisee). Alhasil, kinerja gerai franchisee pun memble. Mereka banyak yang tutup karena terus merugi dan tak bisa menutup biaya operasional. Bisa jadi bisnis si franchisor masih bertahan dan tetap punya banyak gerai, tetapi hal itu lebih disebabkan munculnya banyak pembeli waralaba baru, menggantikan gerai-gerai milik franchisee lama yang sudah gulung tikar sebelum masa perjanjian waralaba habis. Jelas, sebuah kenyataan yang rasanya kurang fair.

Bukan asal sebut, fenomena yang tak fair itu diam-diam masih marak di dunia waralaba Indonesia. Di sinilah perlunya franchisor mengelola usaha lebih serius, sehat, adil, dan berorientasi jangka panjang. Muaranya mesti sama-sama untung: bisnis franchisor berkembang cepat dan para franchisee puas dengan keuntungan yang ada. Tak ada salahnya bila melihat apa yang dilakukan sejumlah franchisor mapan dalam membangun pertumbuhan yang bervisi jangka panjang.

Tak ubahnya sebuah perkawinan, bisnis waralaba adalah kerja sama dua belah pihak: franchisor dan franchisee. Sebaik apa pun kualifikasi pembeli waralaba, usahanya akan sulit berkembang jika tak punya keunikan atau daya tarik pasar. Sebaliknya, meski jenis waralabanya menarik dan terbukti untung di berbagai lokasi, bisa jadi tak akan berkembang bila pembeli waralaba tak kompeten dan kurang komitmen mengembangkan gerainya. “Semuanya harus right from beginning, benar dari permulaan,” Anthonius Thedy, Presdir TX Travel, menjelaskan pengalamannya.

Dalam memilih investor, menurut Anthon, “Mesti super selektif, tidak asal jual waralaba demi mendapatkan franchise fee di awal.” Penjelaskan Anthon sejalan dengan keyakinan Yafet Wiyanto, GM PT Veneta Media Usaha. “Kami sangat selektif memilih investor karena mesti outlet itu nantinya milik investor, dia membawa brand kami, Veneta. Kalau ada satu outlet yang merusak brand image kami, bahaya, bisa rusak seluruhnya. Ini yang mesti dicegah dari awal dengan memilih investor yang benar,” papar Yafet bersemangat.

Pola di TX Travel mungkin bisa menjadi sedikit contoh. Demi mengendalikan pertumbuhan dan stabilitas, Anthon menentukan prosedur yang cukup unik dan berlapis dalam memilih mitra investor yang melamar waralabanya. “Saya lakukan controlling, cek orangnya. Pertama kali ketemu dulu, dari situ saya akan tahu sreg atau nggak dengan orangnya. Kalau dari pertemuan pertama sudah nggak seneng, nggak ada pertemuan kedua,” ungkap mantan pemandu wisata yang sukses membangun TX Travel hingga punya 141 gerai ini.

Bila dari pertemuan pertama merasa terkesan, Anthon melanjutkan ke langkah berikutnya: menjalin komunikasi. Selama masa berkomunikasi itu, dalam seminggu calon pembeli waralaba harus mengirim 100 pertanyaan ke Anthon. “Dari caranya bertanya saya akan bisa tahu orang itu mitra yang benar atau nggak. Kalau oke, masuk pertemuan face to face kedua,” lanjut Anthon yang mulai mewaralabakan TX Travel tahun 2004. Nah, pada pertemuan kedua, dia selalu mensyaratkan calon mitra membawa keluarganya agar saling mengenal. “Kalau dia seorang istri, harus ajak suaminya. Kalau seorang suami, mesti ajak istri. Kalau seorang bujangan, mesti sama orang tuanya.”

Pada pertemuan kedua, biasanya Anthon meminta calon investor menjelaskan apa mimpinya dalam 20 tahun ke depan. Bila oke, baru masuk pertemuan ketiga. Setelah itu, dia akan mengajukan sekitar 50 pertanyaan yang bersifat studi kasus. Karena ini bisnis travel, contoh pertanyaannya adalah: bagaimana bila menjumpai pesawat tidak jadi berangkat terbang padahal pelanggan sudah membayar tiket ke TX? “Kasusnya dari yang gampang sampai sulit. Dari situ saya ingin tahu orang itu punya business sense atau nggak. Kalau nggak punya business sense tapi saya rekrut, percuma saja. Saya akan capek sendiri,” Anthon menjabarkan prinsip kehati-hatiannya.

Baginya, pemilihan investor yang tepat sangat penting agar pembeli waralabanya benar-benar bisa untung dalam berbisnis, sekaligus tak merugikan TX Travel. Karena alasan itu pula, Anthon mensyaratkan pembeli waralabanya mesti seorang owner operator (investor yang mengoperasikan sendiri bisnisnya), bukan sekadar owner investor yang pasif alias tak terlibat di operasional. Bahkan untuk itu, Anton diam-diam juga melakukan psikotes kepada calon mitra. “Rahasia suksesnya, harus right from beginning, cari investor yang tepat,” Anthon sekali lagi menegaskan.

Cara TX Travel seperti itu dibenarkan Lilik Agung, Mitra Pengelola Highleap Consulting. Menurutnya, memilih mitra waralaba tak akan jalan bila melihat modal uang semata tanpa melihat jiwa wirausaha. “Sebagus-bagusnya sistem dan produk yang diwaralabakan, tetap tidak bisa berjalan apabila mitra waralabanya tidak memiliki jiwa wirausaha,” Lilik menandaskan.

Selain pemilihan investor, penting juga kedisiplinan dalam mengatur pembagian wilayah operasional para franchisee agar semua untung, tidak saling memakan satu sama lain (kanibal). LP3I termasuk waralaba yang sudah bagus menjalankan hal ini. Di LP3I, untuk membuka cabang -- baik berupa LP3I College maupun LP3I Cource Center -- selalu ada studi demografi dulu untuk melihat potensi pasar. Kalau sudah tak ada peluang untuk buka cabang baru, atau kalau toh dibuka hanya sekadar menutup biaya operasional, sebuah cabang tak akan dibuka di suatu tempat. “Karena itu, kami sudah menutup pintu waralaba untuk wilayah Jakarta walaupun peminatnya banyak sekali,” ujar Aspizain Chaniago, Direktur Pengembangan Bisnis LP3I.

Saat ini LP3I memiliki cabang LP3I College di 48 titik, sementara jumlah LP3I Course Center telah ada di 120 titik. LP3I College hanya akan dibuka lagi sekitar empat cabang di Jawa Tengah dan empat cabang di Jawa Timur karena semua kota sudah terdapat cabang LP3I. “Kami terus akan melakukan percepatan pertumbuhan, dengan catatan, pertumbuhan yang tidak mengganggu. Wilayah dan orientasi pasar harus masuk. Tidak etis kalau asal buka dan cari franchise fee,” ujar Aspizain seraya menjelaskan, di Sumatera hanya akan buka gerai lagi di Jambi.

Bagi Aspizain, pola pikir berbisnis waralaba yang benar tak bisa disamakan dengan berbisnis ala pedagang. “Kerja sama franchise ini lima tahun dan selama itu akan terus berhubungan (dengan) pembeli waralaba,” katanya. Apalagi, biaya investasi waralaba LP3I tidak kecil. Untuk LP3I College, total investasi per gerai sekitar Rp 1,3 miliar. Dengan alasan itu, selain tidak mau memberi janji-janji muluk di awal – misalnya, tingkat imbal hasil (ROI) yang cepat -- LP3I juga lebih melihat para pembeli waralabanya dalam semangat pembinaan. Pihaknya rutin melakukan pertemuan dengan investor secara one on one untuk melihat permasalahan yang terjadi serta peluang-peluang peningkatan kinerja. “Kami sangat berkepentingan profit mereka besar karena kalau keuntungan besar, setoran ke LP3I pusat pasti juga lebih besar,” dia menjelaskan.

Tak hanya itu, pengelola LP3I pun menekankan pentingnya membangun sistem dan standard operating procedure (SOP) yang baik agar semua cabang bisa untung. “Merek saja tak cukup. Sistem dan SOP perlu karena itu yang mengawal operasional. SOP pun mesti dinamis mengikuti perkembangan pasar,” kata Aspizain. Tentu dalam hal ini bukan sekadar membangun sistem atau SOP itu sendiri, tetapi juga mengimplementasikan dan disiplin mengawasi. “Kami tak bisa menyerahkan sepenuhnya ke investor karena bisa keluar dari SOP,” ujarnya. “Pada umumnya investor lebih suka memotong anggaran di sana-sini agar lebih efisien dan cepat untung tapi akhirnya pelayanan tidak standar. Sedangkan franchisor harus berpikir jangka panjang dan kepentingan yang lebih luas.”

Dia memberi contoh pengadaan LCD proyektor di kelas-kelas LP3I. SOP dari LP3I pusat menegaskan, tiap kelas harus ada satu LCD proyektor demi kelancaran belajar-mengajar. Namun, ada investor yang kemudian mencoba efisiensi dengan memakai satu LCD untuk bergantian dua kelas sehingga tak sesuai dengan standar. Tentu pihaknya segera menegur bila menemukan kasus demikian. Juga, soal pengelolaan dan pembukuan keuangan. Investor juga harus didik membuat pembukaan keuangan dengan benar.

Utomo Njoto, konsultan waralaba senior dari FT Consulting, sependapat. Menurutnya, beberapa merek waralaba yang jaringannya luas terkuak bahwa ternyata mereka rapuh. Umumnya karena kurang serius mengawasi kualitas produk dan layanan. Ada juga yang ambruk karena ketidaksiapan struktur organisasi, manajemen SDM, riset & pengembangan, serta inovasi di tengah persaingan yang makin tajam dan rumit. “Franchise tak bisa sekadar tumbuh, harus dikelola organisasinya, dikelola pertumbuhannya dan harus mampu hidup jangka panjang,” demikian pesan Utomo.

Dengan alasan itu pula, kelengkapan kelembagaan franchisor juga perlu dibangun agar bisa menopang pertumbuhan, sekaligus bisa membina dan melayani para franchisee. Kasus di Veneta mungkin bisa menjadi rujukan. Di jaringan refill center ini ada dua kelengkapan organisasi untuk membantu kinerja para franchisee, yakni field coordinator dan staf store relations.

Para field coordinator itu dibagi per wilayah. Tugas mereka melalukan pengawasan dan audit operasional. Kalau dibandingkan dengan perusahaan pada umumnya, keberadaan mereka layaknya seorang petugas quality assurance. Merekalah yang memastikan cabang-cabang menerapkan standar yang diperlukan. Adapun staf store relations bertugas melayani segala kebutuhan toko di cabang dan mewakili Veneta dalam berkomunikasi perihal sisi operasional dengan para pengelola toko.

Masih di Veneta, perusahaan menyediakan pelatihan tersentralisasi bagi para pengelola cabang. Karena itu, ada ruangan khusus di pusat yang tiap minggu selalu digunakan untuk pelatihan, baik masalah teknis maupun pelayanan. Semua karyawan di cabang harus dilatih di pusat pelatihan sebelum diterjunkan ke lapangan. “Semua karyawan di cabang, termasuk yang di Sorong, Papua dan Sulawesi, mesti dikirim training di pusat dulu. Ini persyaratan standar kami,” Yafet menginformasikan.

Di TX Travel dilakukan praktik manajerial yang unik untuk membantu para franchisee. Tiap bulan para franchisee diajak kumpul bersama untuk rapat. Bagi mereka yang berasal dari Indonesia Barat, tempat berkumpulnya dipusatkan di Jakarta, sementara yang dari Indonesia Timur berkumpul di Surabaya. “Jarang sekali ada franchisor yang berani mengumpulkan seluruh franchisee-nya bersama-sama, lho!” ujar Anthon bangga. Forum seperti itu digunakan Anthon untuk membahas permasalan dan peluang bersama, sekaligus bagaimana menghadapinya. Sebut contoh, ada ancaman dari kalangan perbankan atau operator seluler yang kini juga mulai jualan tiket. Selain itu, juga untuk updating info produk baru, sistem baru ataupun teknologi di TX Travel.

Bila diamati, pengelola waralaba yang bertanggung jawab biasanya memperhatikan semua aspek yang terkait dengan pertumbuhan bisnis. Tidak asal cepat buka cabang baru tetapi tidak melihat seberapa kokoh fondasinya. LP3I mungkin termasuk yang cukup hati-hati dalam ekspansi, khususnya dalam mengembangkan waralaba LP3I College. Mengapa? Ini terkait dengan slogan citra dan positioning LP3I College yang sejak awal didengungkan sebagai college dengan keahlian penempatan kerja bagi lulusannya. Pasti ada penempatan kerja bagi semua lulusannya. Konsekuensinya, LP3I tak bisa asal buka cabang tanpa melihat seberapa cepat kemampuannya memberikan tempat kerja bagi lulusannya.

Pihak LP3I, saking seriusnya memikirkan hal itu, dalam periode tertentu selalu mengumpulkan perusahaan mitra yang paling banyak menyerap lulusannya. Mereka dikumpulkan di hotel berbintang dan diberi penghargaan atas jasanya merekrut lulusan LP3I. Karena mengembangkan komunitas dan membangun relationship itu, kini LP3I bisa memiliki ribuan perusahaan mitra.

Pola pikir yang kurang-lebih sama tetapi pada jalur yang lain dijalankan manajemen Veneta. Dua tahun lalu, Veneta sempat mengerem pertumbuhan. Bukan karena tak ada peminat waralaba baru, melainkan karena melihat rantai pasoknya yang mulai menipis. Kapasitas pabrik hampir mentok. Dengan alasan itu, tahun 2010 mereka membangun manufaktur baru di Sentul dan Surabaya. “Kalau kami paksakan buka banyak cabang baru, takutnya pasokan produk terganggu sehingga volume bisnis para franchisee bisa dirugikan,” Yafet menerangkan. Maklum, semua produk tinta dan refill yang dijual toko Veneta memang merupakan produk hasil pabrik sendiri. Nah, saat ini, karena pabrik sudah ditambah menjadi tiga unit, pertumbuhan cepat bisa dikejar, dengan tetap melihat daya serap pasar. “Sekarang untuk melayani 500 cabang pun kapasitasnya masih cukup," katanya. Jadi, Veneta membangun kaitan di industri hulu sebelum memacu pertumbuhan.

Harus diakui, kebanyakan franchisor memang dikelola entrepreneur baru sehingga kemampuan manajerialnya masih setengah-setengah. Dari sisi produk, misalnya, kebanyakan masih belum mengembangkan produk secara dinamis dari waktu ke waktu dan cenderung puas dengan keunikan produk yang ditemukan di awal. Padahal, kualifikasi produk makin mudah ditiru sehingga yang di awal dinilai unik dalam dua atau tiga tahun bisa menjadi produk biasa. Sebuah produk paritas yang tak punya nilai diferensiasi. Bila franchisor-nya malas mengembangkan produk seperti itu, pasti, yang kelabakan adalah para franchisee.

Pernyataan itu bukan isapan jempol, sudah biasa terjadi pada waralaba makanan. Entah sudah berapa ratus investor yang bangkrut membeli waralaba makanan. Baik itu berjenis makanan burger, ayam goreng (crispy chicken), kebab, makanan celup-celup, jus, maupun produk lainnya. Sebagian dari mereka bangkrut bersama ambruknya franchisor. Namun yang paling tragis, bila pembeli franchise sudah ambruk sementara franchisor masih bisa melenggang seraya menjual waralaba ke pihak lain yang tak tahu kelemahan waralaba itu – atau malah tak mau tahu.

Soal pengembangan produk ini mungkin kreativitas TX Travel bisa menjadi inspirasi. “Produk saya kembangkan, kalau tidak akan saling makan atau market size tak berkembang,” Anthon memberi alasan. Saat ini TX Travel punya empat produk yang dijual, yakni tiket pesawat, paket wisata, tiket kamar hotel dan tiket kapal persiar (cruise). Dan, di bisnis ini TX bukan pemain kecil. Untuk bisnis tiket kapal pesiar, misalnya, TX Travel merupakan kontributor terbesar penjualan Star Cruise (kapal wisata Singapura) di Indonesia. Dengan pilihan produk yang beragam itu, para franchisee bisa leluasa menjual produk yang disukai pelanggan di sekitarnya.

Tak hanya produk yang beragam, tetapi juga inovasi produk. Anthon menceritakan beberapa paket wisatanya ke luar negeri yang jauh lebih murah dari kompetitor. Dia, misalnya, membuat paket wisata ke Hong Kong-Shenzen-Makao selama enam hari hanya Rp 4,9 juta. Sementara pemain lain menetapkan harga Rp 10 juta. “Ini hasil kreativitas, karena di Makao kami bisa menemukan hotel lama bintang 4 yang baru selesai renovasi sehingga masih murah tarifnya. Ini tak gampang karena seperti menemukan lubang jarum.”

Contoh lain, TX Travel punya paket tur ke Beijing tujuh hari enam malam dengan biaya hanya Rp 4,9 juta. Melalui paket ini, sudah termasuk mengunjungi ikon-ikon wisata paling ternama di kota itu seperti Tiananmen Square, Forbidden City dan Temple of Heaven; mencicipi makanan yang paling populer (Peking roast duck); menaiki Great Wall; bermain ski indoor di Qiaobo Ice & Snow World; mengunjungi Bird Nest Stadium dan Panda Zoo, serta ke Tianjin naik bullet train.

Apakah bisa murah karena memakai hotel bintang dua atau melati di Beijing? “Tidak. Ini bintang 5. Jaraknya dari Wang Fu Jin sekitar 30 menit perjalanan, tapi ini bintang lima lho,” Anthon meyakinkan. Menurutnya, selain kreatif dan aktif mencari mitra, pihaknya mendapatkan diskon harga bagus karena memberangkatkan tamu dalam jumlah besar. Paket produk kreatif seperti itu juga dia buat untuk tujuan wisata ke Bangkok, Korea, Guanzhou, Makao, dll. “Setiap minggu kami ada pemberangkatan ke luar negeri,” katanya.

Di produk hotel pun, peluang para franchisee TX Travel menjual kamar hotel semakin besar karena sudah ada 160 ribu hotel domestik dan internasional yang menjadi mitra TX. “Kami bisa punya mitra sebanyak itu karena menggandeng banyak kumpulan jaringan hotel. Tidak saya dekati satu per satu. Prinsipnya, harus memperbanyak jaringan. Everybody is my friend,” Anthon yang menargetkan di 2013 punya 500 cabang TX Travel ini berprinsip. Dengan pola pengembangan produk seperti itu, dia berharap, bukan hanya pelanggan TX Travel yang bertambah, tetapi growth spending per pelanggan juga naik.

Bila diamati, selain inovasi produk, rata-rata usaha waralaba yang bisa tumbuh konsisten juga berkat strategi pemasaran yang lebih maju daripada rata-rata pemain di bisnisnya, terutama dari cara-cara promosinya. Mereka umumnya rajin dan kreatif dalam mencari celah promosi. Bukan semata-mata berpromosi untuk mencari calon franchisee, tetapi demi menambah basis pelanggan akhirnya (pengguna produk). Veneta, selain aktif berpromosi melalui acara-acara talkshow, pameran di mal dan apartemen, juga selalu hadir di event pameran komputer. Adapun TX Travel membagi promosinya jadi tiga level (nasional, regional dan lokal). Sementara LP31 bahkan biasa blocking time di televisi, selain beriklan di teve, radio, media massa cetak, dll. Berpromosi semacam itu sangat diperlukan agar kue pasar makin berkembang sehingga di antara pembeli waralaba yang sama tidak saling makan.

Ya, betapapun usaha waralaba memang sangat tergantung pada komitmen dan kejujuran para franchisor, di samping keuletan franchisee. Mereka yang lebih tahu kapan saat tancap gas dan kapan saat mengerem. Tanpa itu, kecepatan pertumbuhan jumlah cabang dan pembeli waralaba hanya akan menjadi bom waktu yang bisa merontokkan bisnis itu sendiri. Menarik mengamati apa yang dilakukan Veneta di tahun 2009-10. Meski saat itu banyak peminat waralaba, pengelola Veneta memilih melakukan konsolidasi internal setelah pada tahun-tahun sebelumnya selalu tumbuh berlipat. “Kami gunakan untuk konsolidasi: membangun pabrik baru, melakukan profesionalisasi dengan merekrut sejumlah profesional dari luar, dan menyempurnakan sistem yang ada,” kata Yafet.

Cara itu pula yang tampaknya sedang dikembangkan Apotik K24 saat ini. Bulan-bulan ini K24 juga tengah menuju peralihan karena sudah menunjuk profesional sebagai CEO baru, menggantikan CEO sebelumnya yang juga pemilik, Gideon Hartono. Dalam proses profesionalisasi bisnis ini, K24 menunjuk konsultan luar, tidak dilakukan sendiri. Cara yang tentu saja tepat karena umumnya wirausaha waralaba terbilang hebat dalam hal spirit kewirausahaan tetapi lemah dalam pengalaman manajerial. Di sinilah pentingnya menggandeng mitra konsultan atau orang yang berpengalaman mengelola organisasi skala besar. Tanpa itu, upaya mencapai pertumbuhan yang stabil dan menguntungkan semua pihak akan sulit diraih.

Lilik melihat perkembangan bisnis waralaba yang mengalami pertumbuhan luar biasa membawa berita menggembirakan sekaligus mencemaskan. “Menggembirakan karena ada berbagai macam pilihan waralaba, dus ada gairah dari masyarakat untuk menjadi wirausaha. Mencemaskan karena bisnis waralaba menjadi kerumunan. Banyak orang berlomba-lomba mewaralabakan bisnisnya. Walau punya sedikit cabang, langsung diwaralabakan. Ini yang mencemaskan. Mereka melakukan penetrasi pasar dengan kencang tanpa didukung sistem yang andal,” paparnya.

Sementara itu, Utomo mewanti-wanti, idealnya usaha waralaba memang menjadi jaringan besar. Meski demikian, realitasnya tidak semua waralaba harus dan bisa menjadi besar. “Ada yang model bisnisnya memang tidak mungkin tumbuh besar dalam jumlah gerai, dan ini sah-sah saja, asal arus kas memungkinkan franchise itu tidak sekadar survive,” demikian pesan Utomo. Selain itu, dia juga mengingatkan agar tak salah pilih franchisee. “Ada yang tidak cocok jadi franchisee, misal orang superkreatif, superpower, sulit tunduk pada sistem yang sudah ada, mudah kecewa mendalam, dll.” Kalau salah pilih, akan menjadi duri dalam daging”.

BOKS:

Menjaga Pertumbuhan Bisnis bagi Franchisor:

  • Mulailah dari awal dengan memilih investor yang benar. Ingat bahwa investasi yang ditanamkan franchisee adalah kepercayaan yang harus dipertanggungjawabkan.

  • Tumbuh cepat adalah baik, tetapi menyiapkan terlebih dulu sistem dan standar adalah fondasi yang tak bisa ditawar.

  • Memikirkan pengembangan ke depan dengan menyiapkan kaitan-kaitan industri yang dibutuhkan.

  • Terus menambah ragam prroduk, menginovasi dan menjaga keunikannya dari pesaing.

  • Tak berhenti berpromosi untuk membuka pasar dan peluang baru.

  • Melakukan profesionalisasi manajemen dan mengambil SDM yang mampu menangani usaha skala besar.

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)