PT Angkasa Pura I: Pendapatan Non-aeronautical Melonjak Hingga Ratusan Kali

PT Angkasa Pura I, yang mengelola 13 bandara di kawasan Timur Indonesia mampu meningkatkan pendapatan non-aeronautical mulai dari 15 kali lipat (Bandara Ngurah Rai, Bali) hingga 193 kali lipat (Bandara Juanda, Surabaya). Komposisi pendapatan dari non-aeronautical meningkat menjadi 43% berkat jurus transformasi yang dilakukannya. Apa saja langkah transformasi yang ditempuh PT Angkasa Pura I? Robert D. Waloni, Direktur Bisnis Pengembangan dan Pemasaran PT Angkasa Pura I, memaparkannya kepada Ario Fajar dari SWA Online berikut ini:

Robert J (tengah) bersama tim Robert D. Waloni (tengah) bersama tim

Bisa diceritakan latarbelakang transformasi perusahaan?

Selama berpuluh tahun AP I hanya mengandalkan pemasukan dari service charge passenger dan biaya landing dan take off pesawat. Hal itu tentu sangat tidak sehat karena tidak efisien jika dinilai dari sudut pandang airline dan pengguna jasa. Oleh sebab itu, kami berupaya untuk melakukan bagaimana cara untuk mendapatkan revenue dari non-aeronautical. Pendapatan non-aero adalah pendapatan yang diterima dari ruang ritel di bandara.

Masalah utamanya apa?

Kami tidak ingin keasyikan tidur di comfort zone. Bahkan ada pemikiran, siapapun yang menjadi pemimpin perusahaan, pasti revenue akan naik terus. Itu memang benar, tapi revenue yang datang nantinya akan sangat tergantung pada jumlah penumpang. Biasanya revenue kami naik bersamaan dengan naiknya penumpang. Misalnya saat penumpang naik 170% maka revenue yang kami dapat hanya 1,7 kali lipat, padahal seharusnya kami bisa mendapatkan revenue yang lebih tinggi jika perusahaan mengandalkan pemasukan lain.

Lalu?

Masalahnya di awal adalah kami tidak mungkin mendapatkan revenue dari non-aero jika ruang yang disewakan tidak tersedia. Oleh karena itu kami mencari tahu terlebih dahulu seperti apa customer satisfaction index (CSI) para penumpang. Kami berpandangan, penumpang tidak akan berbelanja di bandara jika mereka tidak happy. Karena itu, nomor satu yang kami lakukan adalah melihat tingkat kepuasan pelanggan di bandara.

Setelah mengetahui CSI, proses selanjutnya?

Kami mulai melakukan pembenahan internal. Mulai dari SDM, pergantian logo perusahaan, perubahan struktur organisasi, menetapkan reposisi dan restrukturisasasi bisnis perusahaan yang lebih menekankan bisnis ke revenue non-aero.

Sejak transformasi dimulai?

Transformasi dimulai pada tahun 2011

Robert Robert D.Waloni

Bisa dijelaskan bagaimana pembenahan dari SDM hingga perubahan struktur organisasi?

Sejak awal kami menyadari bahwa SDM amat penting. Untuk itu sebabnya kami melakukan perombakan SDM secara menyeluruh. Kami mendidik SDM dengan mengirimkan mereka secara regular ke Incheon Aviation Institute di Korea Selatan. Kemudian mendidik mereka di Centre of Excellent dekat kantor, serta mewajibkan mereka untuk mengikuti beberapa pelatihan. Untuk urusan SDM, kami dibantu oleh Dunamis, termasuk dalam hal perubahan nilai, struktur organisasi, dll. Kami juga mengikuti gaya transformasi Garuda Indonesia di mana tingkat kesejahteraan juga menjadi faktor penting. Artinya, jika ingin melakukan perubahan, maka kesejahteraan mereka juga perlu ditingkatkan. Kami menerapkan sistem meritokrasi. Perubahan logo diperlukan karena kami menilai logo lama sudah tidak relevan dengan nilai dan budaya perusahaan yang ingin berubah.

Perubahan selanjutnya?

Kami melakukan pembangunan dan perluasan Bandar Udara Ngurah Rai Bali. Bandara di Bali bisa menjadi salah satu contoh bagaimana kami serius ingin bertransformasi. Kami desain Bandara Bali menjadi bandara kelas dunia. Kami sediakan ruang ritel yang begitu luas sehingga para pemegang merek atau tenant kelas dunia dan domestik bisa menjajakan produknya di sini. Akses dari dan ke Bandara juga menjadi faktor. Bukan hanya itu, kami juga terlibat dalam proses pembangunan tol Bali. Intinya, membangun kapasitas bandara, bukan hanya di Bali, tetapi bandara-bandara lainnya.

Apa hasil nyata dari transformasi?

Hasil 5 tahun bertranformasi adalah kenaikan 500% secara umum. Untuk CSI di beberapa bandara meningkat, misalnya di Balikpapan sekitar 4,33 (skala 1-5), di Denpasar 3,75, Ujung Pandang 4,22. Revenue dari non-aero di Bandara Ngurah Rai naik 15 kali lipat (Q3 2009 vs 2014) yakni dari Rp 6 miliar menjadi Rp 92 miliar.

Di Bandara Juanda Surabaya, revenue non-aero yang diperoleh naik 193 kali (Q3 2009 vs 2014) dari Rp 32 juta menjadi Rp 6,2 miliar. Dulu memang kami mendapat uang, tapi hanya recehan, sekarang ini yang kami dapat benar-benar uang yang masuk sebagai revenue perusahaan. Sehingga secara keseluruhan revenue dari non-aero (Q3 2009 vs 2009) dari RP 119 miliar naik 6 kali lipat menjadi Rp 690 miliar di mana Rp 181 miliar disumbangkan dari anak perusahaan.

Kenapa bisa naik?

Artinya spend per penumpang meningkat. Penumpang yang happy di bandara akhirnya melakukan transaksi, berbelanja. Jika spend meningkat, experience mereka juga meningkat, yang muaranya pada tingkat kepuasaan mereka juga turut terdongkrak. Selain menambah kapasitas, kami juga mengandeng kerjasama dengan perusahaan duty free kelas dunia yang sudah memiliki rekam jejak yang bagus sehingga bisa menarik sebanyak mungkin penumpang untuk berbelanja.

Ada berapa bandara yang dikelola saat ini?

Kami mengelola 13 bandara. Beberapa bandara yang menjadi andalan kami adalah Bali, Surabaya, Balikpapan, Makasar dan Ujung pandang.

Tantangan saat transformasi seperti apa? Apakah ada konflik internal?

Konflik tidak ada. Kunci transformasi terletak pada pimpinan. Terbukti semua anak buah akan mengikuti arahan pimpinan jika pemimpin itu mampu meyakinkan bawahannya bahwa transformasi itu harus dilakukan di tengah pesimisme beberapa pihak.

Adakah deadline atau target dari pemerintah terkait transformasi?

Target pasti ada, misalnya harus terlihat hasilnya dalam kurun waktu 5 tahun. Namun yang jelas, transformasi bukan hanya sekali saja, tetapi harus kontinyu sehingga visi kami 10 tahun ke depan untuk menjadi salah satu pengelola bandara terbaik di Asia bisa tercapai.

Berapa komposisi pendapatan aero dan non-aero saat ini?

Komposisinya : 57% dari aero, sisanya dari non-aero. Ke depannya harus diubah, 60% dari non-aero, sisanya aero.

Bagaimana soal birokrasi dalam bertransformasi?

Birokrasi ke atas (pemerintah-red) cukup menghambat proses transformasi kami, khususnya ketika kami ingin membentuk anak perusahaan. Contoh lainnya, di saat kami dilantik pada 2010 dihadapan menteri, ada manajemen kontrak yang mengamanatkan reposisi restrukturisasi karena UU No. 1 tahun 2009 akan berdampak pada penurunan revenue serta adanya bandara yang akan dikelola oleh pihak swasta. Oleh karena itu, kami disuruh untuk mengantisipasi dengan restrukturisasi. Namun ketika konsep itu sudah kami buat, lalu diserahkan pemerintah, kami harus menunggu persetujuan yang cukup lama.

Apa faktor kunci keberhasilan transformasi?

Kuncinya terletak pada kesadaran tentang adanya musuh bersama yakni tentang UU No. 1 tahun 2009 di mana isinya akan berdampak pada penurunan revenue serta masuknya swasta yang bisa mengelola bandara.

Apa target ke depannya?

Mempertahankan momentum pertumbuhan. Kami ingin prestasi ini terus sustain, karena banyak perusahaan yang berhasil bertransformasi lalu turun kembali. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)