Strategi Jitu Transformasi Digital, untuk Bangkit dan Kompetitif di Era “NEW NORMAL” & Post COVID-19

Arief Yahya, CEO Telkom Indonesia periode 2012-14, dan Menteri Pariwisata Indonesia 2014-2019 (Foto: kemenPar).

Di era Pandemi selama tiga bulan terakhir ini, banyak perusahaan yang sebelumnya berkinerja cemerlang, dalam waktu pendek penjualannya drop. Ada memang sejumlah perusahaan yang justru diuntungkan dalam kondisi ini. Namun, secara umum ada yang omsetnya tergerus 20%, 50%, bahkan ada yang hanya tinggal 10%, atau harus menutup operasi perusahaannya. Hal ini sudah banyak dibahas di media berbagai penyebabnya.

Di tengah kejadian ini, sejumlah perusahaan juga seperti terdesak untuk melakukan akselerasi transformasi digital. Disrupsi karena perkembangan teknologi yang pesat sejak beberapa tahun terakhir, memang sudah membuat banyak perusahaan merangkul teknologi. Ini antara lain untuk membuat perusahaannya relevan dengan tuntutan pasar, gaya hidup, pola belanja, cara bekerja, dsb. yang berubah cepat dan signifikan dengan adanya disrupsi. Nah, di era Pandemi, desakan itu menjadi makin menekan.

Pertanyaannya sekarang, bagaimana kita dapat bangkit kembali setelah hampir kita semua diterjang badai akibat Covid-19? Bagaimana strateginya? Dan bagaimana pula kita dapat melakukan transformasi digital yang tepat, pas dan komprehensif untuk betul-betul dapat menunjang kebangkitan dan daya saing bisnis kita?

Awal Juni 2020 ini, Arief Yahya, CEO Telkom Indonesia periode 2012-14, dan Menteri Pariwisata Indonesia 2014-2019, didukung Tim MarkPlus Inc. menulis White Paper dengan judul “Marketing at Accelerating Digital Transformation”. Penulisan White Paper ini merupakan kelanjutan dari presentasi Arief Yahya pada webinar di MarkPlus Forum 21 April lalu dengan tajuk “Industry Roundtable untuk Surviving the COVID-19 Preparing the Post” pada Telecommunication Service.

Dalam webinar yang diikuti oleh kurang lebih 700 peserta tersebut, Arief memperkenalkan konsep 3D, yaitu Digital Imperative, Decoding Economy, dan Unusual Way of Digital Transformation. Webinar yang dipimpin Hermawan Kartajaya Founder dan Chairman MarkPlus Inc. ini dihadiri oleh Johnny G. Plate, Menteri Kominfo, Siti Choiriana, Direktur Consumer Service Telkom Indonesia, dan berbagai perwakilan dari perusahaan serta asosiasi telekomunikasi Indonesia.

Konsep 3D ini diformulasikan Arief berangkat dari melihat situasi industri telekomunikasi saat ini terutama dalam mewujudkan transformasi digital. Ada tiga hal menurut Arief yang menjadi catatan. Pertama, pelaku industri telco sudah seharusnya memahami pentingnya digitalisasi. Kedua, decoding economy berarti kemampuan perusahaan untuk melihat peluang bisnis yang ada meskipun di tengah krisis. Ketiga, pelaku industri telco perlu melakukan transformasi digital secara merata dan kuat.

Berikut ini wawancara dengan Arief Yahya tentang strategi untuk bangkit, menjalankan transformasi digital, dan menjadi kompetitif di era New Normal dan Past Covid-19:

SWA: Dalam 3 bulan terakhir di masa pandemi Covid-19, banyak perusahaan yang terpangkas pendapatannya. Mulai dari yang bisnisnya turun sekitar 25% sampai yang di atas 50%. Bahkan sampai ada yang terpaksa harus menutup usahanya seperti misalnya yang bergerak di bidang perhotelan dan penerbangan. Nah, mulai bulan Juni ini, PSBB secara bertahap mulai dilonggarkan dan era New Normal dimulai. Menurut Bapak, bagaimana bisnis-bisnis ini dapat bangkit lagi di era New Normal? Apa yang harus mereka siapkan dan lakukan? Baik secara umum atau secara khusus per bidang industri?

Arief Yahya (AY): Dalam menyambut era new normal, perusahaan wajib menyesuaikan peraturan pemerintah yang berlaku untuk memberikan rasa aman dan nyaman kepada pelanggan dan karyawannya. Selanjutnya, perusahaan juga perlu menyiapkan strategi digital dikarenakan pelanggan sudah mulai terbiasa dengan digitalisasi. Selain itu, misalnya, mengacu pada framework untuk menghadapi COVID-19 dari MarkPlus, Surviving Preparing dan Actualizing (SPA), perusahaan dapat melakukan langkah-langkah seperti berikut.

Strategi surviving merupakan reaksi perusahaan untuk bertahan ditengah krisis terutama jika perusahaan dalam keadaan yang kritis. Sedangkan servicing merupakan keadaan dimana perusahaan masih mendapat keuntungan. Kedua kondisi tersebut sebaiknya dilanjutkan dengan strategi preparing dengan memanfaatkan kesempatan bisnis. Preparing merupakan masa transisi setelah perusahaan mampu bertahan di era krisis dengan decoding the economics. Langkah yang perlu dilakukan adalah dengan merubah posisi bisnis dari potential loser menjadi potential winner. Salah satu contohnya adalah dengan secara kreatif merubah business process dengan memperhatikan core business, seperti industri kuliner yang berubah menjadi bisnis food processing, dan industri baja menjadi baja tower untuk kebutuhan ICT. Setelah tahap preparing, pada jangka panjang, perusahaan harus mengaktualisasikan strategi tersebut.

Secara khusus, perusahaan harus tanggap dalam menyusun strategi pemasaran yang tepat untuk bangkit. Setiap bidang industri tentu saja memiliki kasus yang berbeda, namun sebaiknya fungsi dan upaya marketing tetap menjadi konsentrasi perusahaan. Perusahaan perlu mempersiapkan Positioning Differentiation dan Branding (PDB) yang kuat. Setelah memiliki PDB yang kuat, selanjutnya perusahaan dapat meningkatkan jangkauan produk dan juga servis yang ditawarkan sesuai dengan keadaan eksternal dan peluang yang tersedia. Dalam melakukan strategi ini, proses bisnis dituntut untuk lebih agile dan bold.

Contohnya adalah kuliner dapat leverage produknya menjadi food processing, yang pada saat era PSBB menjadi alternatif masyarakat. Selanjutnya, industri baja yang biasa banyak mendukung industri infrastruktur, bisa juga mendukung industri ICT yang memang akan lebih berkembang lagi kedepannya.

SWA: Sebelum pandemi covid-19 terjadi, disrupsi sudah terjadi pada dunia bisnis dengan derajat yang berbeda-beda sesuai industrinya. Menurut studi Digital Vortex pada 2019, ada 14 bidang industri yang mengalami tekanan disrupsi yang kuat dengan kadar yang berbeda-beda. Industri yang termasuk diantaranya, media & entertainment, telecommunications, retail, financial services, dan hospitality & tourism. Menurut Bapak, apa yang seharusnya dilakukan perusahaan-perusahaan di setiap bidang industri tersebut untuk bisa survive dan bahkan bisnisnya terus berkembang dengan kokoh dan relevan?

AY: Digital Vortex pada dasarnya mengilustrasikan bahwa semakin dekat perusahaan ke pusat magnitude, maka sebuah perusahaan akan semakin berpeluang besar untuk terkena disrupsi digital. Praktisnya, ketika perusahaan berada di sekitar magnitude Digital Vortex, sudah pasti kebutuhan untuk reinvention bisnis itu harus dilakukan dengan cara melakukan akselerasi digital. Jika memang suatu perusahan merasa sulit untuk melakukan digitalisasi, maka solusinya adalah melakukan kolaborasi dengan perusahaan lain yang sudah lebih dulu melakukan digital transformasi, hal ini bertujuan agar proses digitalisasi bisa berjalan dengan lebih efektif dan efisien.

Namun, harus diperhatikan bahwa setiap industri tentu akan memiliki strategi digitalisasi yang berbeda. Sehingga, diperlukan diagnostic tool untuk menilai kesiapan strategi digitalisasi dari masing-masing industri seperti mengacu pada model lain yang dapat dipakai untuk menghadapi situasi karena COVID-19. Dimana penilaiannya harus melihat dari dua sisi, supply maupun demand. Langkah pertama, dari sisi supply, adalah kesediaan dan kemauan dari perusahaan untuk mendigitalisasi bisnis prosesnya. Langkah selanjutnya adalah menilai dari sisi demand, apakah pasar siap dan ingin untuk lebih memiliki digital touch points. Untuk mengilustrasikan kedua hal tersebut, berikut adalah kuadran yang dapat memetakan lima industri:

Selanjutnya, setelah menentukan posisi dari masing-masing industri. Kita dapat menentukan strategi yang bisa diambil. Setelah dianalisa, ternyata industri yang berada di dekat magnitude dari Digital Vortex itu termasuk dalam kuadran OMNI. Sehingga, secara garis besar, saya membaginya menjadi dua yaitu:

  1. Digital Leadership
    a. C-Level Vision
    Visi yang kuat terutama dari C-level akan membantu membingkai dalam benak karyawan di bawahnya sebuah gambaran tentang bagaimana perusahaan akan berbeda di masa depan. Ini juga membantu orang memahami apa asumsi sebelumnya mungkin tidak lagi valid. Karena yang sering terjadi pada perusahaan ketika melakukan transformasi digital adalah karyawan yang memiliki silau pola pikir dan perilaku terhadap transformasi digital. Ketika karyawan terlibat dalam visi bersama, mereka membantu mewujudkan visi tersebut. Mereka akan cenderung menawarkan lebih sedikit penolakan untuk berubah dan sering mengidentifikasi peluang baru.

b. Strengthen Brand Values
Brand harus menunjukan kepedulian kepada pelanggannya dengan memberikan keringanan pembayaran, menghindari kenaikan harga meskipun permintaan tinggi, dan memberikan layanan yang sangat baik. Merawat karyawan dapat mencerminkan dengan memprioritaskan keselamatan dan kesehatan mereka selama bekerja dan memastikan sanitasi tempat kerja. Kemudian, yang terpenting, brand harus menunjukkan kepedulian kepada masyarakat. Sehingga, setelah pandemi ini berakhir, perusahaan-perusahaan ini akan memiliki merek yang lebih kuat di mata pelanggan.

  1. Digital Capability
    a. Develop Offering with Next Tech
    Perusahaan dapat mengadopsi teknologi baru yang mendukung inovasi produk. Tujuannya adalah untuk melengkapi perusahaan dengan serangkaian produk dan layanan yang memenuhi preferensi pelanggan yang berubah.

b. Introduce a New Omni CX
Perusahaan harus mulai meningkatkan pengalaman pelanggan mereka menggunakan customer journey. Perusahaan dapat mengoptimalkan data yang dimiliki dengan menyesuaikan konten yang lebih personal kepada para pelanggannya.

SWA: Sekarang untuk industri telco. Di era pandemi ini sepertinya mereka justru memperoleh berkah, karena banyak perusahaan dan warga masyarakat yang memanfaatkan teknologi komunikasi. Menurut Bapak, apa yang sebaiknya mereka lakukan untuk memanfaatkan momentum ini untuk dapat terus bertumbuh dengan kompetitif?

AY: Perusahan telekomunikasi pada masa pandemi COVID-19 ini cenderung stabil jika dibandingkan dengan industri lain kebanyakan yang mengalami penurunan drastis. Hal ini pun membuat seolah-olah perusahaan telekomunikasi untung besar dan membuat perusahaan telekomunikasi terlena dengan itu. Di samping itu, pandemi COVID-19 membuat industri bergerak ke arah yang lebih digital. Menurut saya, ini adalah sebuah momentum yang harus diambil oleh perusahaan telekomunikasi. Sehingga perusahaan telekomunikasi harus bertransformasi ke digital telco dan mengambil peran sebagai enabler digital transformasi bagi industri yang lain. Digital transformation bagi industri yang lain dipercaya akan tetap berjalan pada masa yang akan datang.

Dalam transformasi untuk menjadi digital telco, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Pertama, Infrastructure As a Service. Ini merupakan langkah yang sudah semestinya menjadi keharusan di industri telco. Misalnya, pembangunan 5G dan 6G, membuat jaringan yang secara biaya dapat lebih efisien, pembangunan digital business menjadi lebih efektif dengan big data, dsb. Kedua Platform As a Service, dengan membuat data analytic, digital ads, AI, OS. Ketiga adalah Software As a Service, dengan pengembangan digital services seperti aplikasi dan digital content yang dapat langsung dinikmati oleh end user. Jika perusahaan telekomunikasi dapat melakukan investasi di ketiga hal tersebut, maka perusahaan telekomunikasi juga dapat menjadi enabler bagi industri yang lain.

SWA: Lebih jauh dari itu, transformasi digital seperti apa yang sebaiknya dilakukan industri telco? Terutama ini juga untuk menjaga serangan dari raksasa-raksasa global yang terus menggarap pasar Indonesia secara over the top seperti yang sudah dan akan terus dilakukan, misalnya, oleh Google, facebook, Netflix, Instagram, tiktok, dsb. Juga untuk bidang bisnis lain yang terkait, misalnya di bisnis Cloud, dsb.

AY: Pada era digital, banyak industri yang semakin mendekat ke digital vortex. Sehingga, lanskap kompetisi pun berubah. Perusahaan tidak lagi hanya berkompetisi dengan perusahaan yang sejenis di ranah yang sama tapi perusahaan juga berkompetisi dengan pemain lain yang menawarkan layanan Over the Top (OTT), contohnya adalah Netflix, WhatsApp dan lain lain. Kehadiran dari pemain baru ini menciptakan situasi yang disebut “Value Vampires”.

Value vampire adalah situasi dimana para perusahaan yang menawarkan layanan OTT tersebut melemahkan para pemain lama dengan cara menawarkan penawaran yang lebih menarik, biasanya dengan biayanya sangat rendah atau bahkan gratis dan dengan pengalaman yang hampir sama baiknya. Konsekuensinya, value vampire memaksa pemain lama dalam industri tersebut untuk mencari pasar baru secara terus menerus jika ingin tetap survive dalam pasar.

Untuk dapat berkompetisi dengan para raksasa global, saya menawarkan framework 3C agar perusahaan mengetahui rules of the game. Rules of the game-nya meliputi tiga hal berikut:

  1. Confront
    Dalam menghadapi serangan value vampire, negara berperan penting untuk melindungi industri telco dalam negeri dari disrupsi raksasa-raksasa global. Pemerintah juga perlu untuk bersinergi dengan perusahaan telco dalam negeri dalam upaya confronting the giants. China merupakan contoh negara yang secara holistik menolak kompetisi perusahaan asing terutama perusahaan Amerika seperti Google, YouTube, dan Facebook. Namun, hal ini bukan berarti upaya China berhenti di confront saja. China telah sukses meluncurkan digital media dan e-commerce nya sendiri seperti Baidu untuk mengganti Google, Youku untuk mengganti YouTube dan QQ untuk mengganti Facebook. Pertahanan China terhadap produk digital asing tersebut tentu saja dibarengi dengan sinergi terhadap penguatan SDM dan infrastruktur teknologi yang mumpuni sehingga mampu memenuhi kebutuhan digitalisasi dalam negerinya.
  2. Compete
    Hal ini dilakukan ketika sebuah negara memiliki kebijakan open trade sehingga persaingan pun terbuka lebar baik dari perusahaan dalam negeri maupun luar negeri (global). Strategi ini adalah bagaimana kita sebagai perusahaan harus ekstra lebih keras diantara pesaing sehingga diperlukan usaha pengembangan yang inovatif dan kuat. Sebagai contoh, perusahaan telekomunikasi asal Turki, Turkcell, dalam menghadapi disrupsi digital perusahaan ini memilih untuk compete dengan perusahaan seperti Netflix, Whatsapp, Spotify. Turkcell mencoba menantang perusahaan global tersebut, selain sebagai digital enabler, Turkcell membuat produk sejenis dengan menawarkan competitive advantage seperti menggratiskan semua apps Turkcell, tetapi ketika memakai Netflix, Whatsapp, Spotify, maka akan dikenakan biaya tambahan. Selain itu apps sejenis Netflix miliknya menawarkan film-film lokal yang tidak akan terdapat pada Netflix. Saya mengadopsi strategi dari Joshua Gans, seperti yang ditulis dalam artikel di Harvard Business Review (HBR), 2016, yang menjelaskan dua tipe strategi compete meliputi; disruption dan architectural dalam menghadapi persaingan di industri ICT.

a. Disruption Strategy
Disruption adalah strategi yang diambil dengan melawan persaingan langsung dengan incumbent. Hal ini biasanya dilakukan dengan eksekusi yang cepat dan pergerakan yang mengejutkan lawan. Contohnya, Startup Rent the Runaway melawan perusahaan high-end retail dengan cara menyediakan penyewaan fashion dengan brand ternama sehingga pecinta fashion tidak perlu membeli branded fashion.

b. Architectural Strategy
Dalam Architectural Strategy, perusahaan mungkin bukan pionir inovasi teknologi tersebut tetapi mereka adalah pihak pertama yang membawanya ke mass-market melalui research dan development yang panjang contohnya adalah facebook ketika pertama muncul berkomitmen untuk tidak membebankan biaya kepada usernya, sehingga sampai saat ini ekosistem sosial media juga banyak yang menjadikan Facebook sebagai benchmark.

  1. Collaboration
    Kolaborasi dalam menghadapi raksasa-raksasa global, diperlukan jika dalam industri telco suatu negara tidak memiliki kekuatan yang sepadan untuk berkompetisi dengan disrupsi yang terlalu besar. Indonesia melakukan langkah ini dengan perusahaan raksasa dunia seperti Google, Facebook, dan Amazon. Hal ini tentu saja dengan pertimbangan pemerintah dan perusahaan telco Indonesia yang tidak dapat menandingi perusahaan telco bernilai 1 triliun dolar Amerika dan teknologi yang sudah lebih canggih. Secara singkat saya menyimpulkan “if you can not beat them, join them”. Dengan kolaborasi tersebut, indonesia dapat menemukan solusi-solusi dengan lebih cepat atas problematika yang ada menggunakan platform digital.

Saya terinspirasi dari artikel Joshua Gans di Harvard Business Review yang menyebutkan bahwa dalam konteks kolaborasi terdapat dua tipe strategi yang dapat diterapkan, yaitu:

a. Value Chain
Value chain collaboration menekankan bagaimana sebuah perusahaan fokus kepada menciptakan value untuk partner kolaborasi dalam value chain yang sudah ada. Contohnya penerapan strateginya adalah ketika startup online marketplace booming di Indonesia, banyak sekali perusahaan yang berkolaborasi dengan startup tersebut dalam memasarkan produknya.

b. Intellectual Property
Intellectual Property adalah bagaimana sebuah perusahaan fokus kepada membuat sebuah inovasi untuk produk dari partner kolaborasi, sehingga meningkatkan value dari produk partner kolaborasi. Contoh Dolby, sebagai global standard setter untuk teknologi suara, bekerjasama dengan Apple, Bose, Sony dalam memaksimalkan kualitas suara dari produk-produk mereka. Dolby telah memegang lisensi untuk kualitas suara yang ada pada produk-produk tersebut.

Arief Yahya (Foto: Kemenpar).

SWA: Di negara lain, ada beberapa perusahaan telco yang sudah berhasil melakukan transformasi digital dan bisnis mereka berkembang dengan signifikan. Misalnya AT&T di Amerika dan Turkcell di Turki. Menurut Bapak, apa langkah-langkah yang mereka lakukan hingga berhasil yang dapat dijadikan pelajaran bagi kita di Indonesia?

AY: Studi kasus AT&T begini. Mereka berani melakukan transformasi dalam skala masif dan menyeluruh untuk masuk ke bisnis media. AT&T melakukan transformasi digital yang didorong oleh corporate level strategy yang kuat dan berkomitmen. Perusahaan telekomunikasi Indonesia dapat mengadopsi langkah-langkah berikut untuk melakukan transformasi digital:

  1. Perluasan jaringan masih perlu dilakukan oleh perusahaan telekomunikasi dengan mengutamakan daerah Terdepan, Terluar, Tertinggal (3T) dan pengembangan 5G di masa yang akan datang.
  2. Tetap melanjutkan integrasi vertikal dengan OTT video streaming seperti Iflix, Catchplay, VIU, dll. Hal yang perlu diperbaiki adalah memperkaya konten dengan tayangan yang genuine dan sistem yang dapat melacak aktivitas dan preferensi pengguna. Selain itu, mengadopsi strategi pemasaran Netflix dengan memperbaharui konten trending yang relevan dan relatable dengan kehidupan sehari-hari di media sosial untuk meningkatkan engagement audiens.
  3. Pemimpin perusahaan perlu menciptakan budaya dan visi transformasi digital di dalam organisasinya. C-levels diharapkan dapat meyakinkan stafnya bahwa untuk memahami dan mendukung transformasi yang akan dihadapi di masa mendatang.

Mengenai Turkcell, ceritanya mirip dengan AT&T, Turkcell melakukan terobosan baru dengan menciptakan layanan digital melalui sejumlah produk yang terhubung langsung secara digital. Langkah yang dapat diadopsi oleh perusahaan telekomunikasi di Indonesia diantaranya:

  1. Pengembangan aplikasi digital sebagai strategi layanan yang terintegrasi seperti layanan aplikasi musik, pesan singkat, dan TV streaming sehingga perusahaan telekomunikasi memiliki daya saing dengan perusahaan aplikasi OTT global.
  2. Dalam upaya meningkatkan penggunaan layanan aplikasi yang dimiliki sendiri oleh perusahaan telekomunikasi, perusahaan telekomunikasi dapat memberikan pengurangan biaya terhadap penggunaan aplikasi.

Dari contoh sukses diatas, saya menambahkan aspek 3D untuk diaplikasikan dalam perusahaan terutama telco di Indonesia. Karena penting untuk memahami perubahan digital yang masif, penyesuaian proses bisnis, dan penerapan digitalisasi yang kuat dan merata. Selain itu, keberhasilan perusahaan dalam transformasi digital juga ditentukan oleh dorongan dari corporate level strategy yang berkomitmen dan kuat.

SWA: Dengan adanya pandemi, perusahaan secara umum untuk berbagai industri, harus dapat memahami perubahan customers’ behavior yang secara drastis terjadi. Dan di sisi lain, perusahaan juga menghadapi desakan yang kuat untuk melakukan transformasi digital. Menurut Bapak, bagaimana strategi perusahaan untuk bisa bisa menjadi market leader, sekarang dan ke depan?

AY: Terdapat dua langkah strategis yang dapat dilakukan pada perusahaan pada umumnya untuk menjadi market leader. Pertama, perusahaan harus mampu mengidentifikasi posisi perusahaan apakah market leaders, posisi ke 2 dan 3, new players, atau small players.

Kedua, setelah identifikasi kategori, perusahaan dapat menentukan strategi marketing battle plan yang tepat. Defensive warfare strategy dilakukan oleh market leaders untuk mempertahankan posisinya di pasar dengan memunculkan ide-ide baru, hal tersebut juga ditujukan untuk mempertahankan posisinya dan menghindari persaingan oleh kompetitor. Offensive warfare strategy dilakukan oleh perusahaan yang tidak sebesar market leader namun dapat melakukan penyerangan dengan fokus pada kekurangan dan menghindari kekuatan market leader. Guerilla warfare strategy merupakan strategi bagi pemain kecil di pasar untuk lebih fokus terhadap segmen pasar tertentu yang belum tersentuh oleh market leader. Flanking warfare strategy dilakukan oleh perusahaan yang cukup kuat dalam keuangan namun tidak sekuat market leader, kunci utama dalam flanking strategy adalah dengan menciptakan kejutan bagi pasar.

SWA: Dan bersamaan dengan itu, bagaimana perusahaan dapat melakukan step-step transformasi digital yang benar, atau mengubah strategi perusahaan dari yang tradisional menjadi strategi berbasis digital? Apa saja yang harus disiapkan? Prinsip-prinsip apa yang harus dipegang? Apa Do’s & Don’t nya?

AY: Selain menentukan strategi marketing battle plan, perusahaan perlu menerapkan langkah-langkah dan apa yang harus disiapkan dalam transformasi digital seperti:

a. Setting digital goal
Hal pertama yang perlu dilakukan dan yang paling penting adalah memastikan komitmen dari top management mengenai visi dari digital transformation, lalu perusahaan juga perlu menentukan target dan bagaimana cara mengukur digital transformation yang akan dilakukan oleh perusahaan.

b. Forming digital initiative
Selanjutnya, membentuk inisiatif digital dalam proses bisnis yang terintegrasi dan komprehensif. Dalam langkah ini, inisiatif juga dapat diluncurkan sebagai pilot project sebagai uji coba awal dan penyesuaian terhadap proses bisnis. Hal ini penting karena perusahaan dapat meningkatkan adaptivitas staf terhadap cara baru dalam bekerja dan budaya digital dalam aspek bisnis terhadap transformasi digital.

c. Upgrading digital strategy
Setelah mendapatkan gambaran mengenai implementasi digital transformation, perusahaan perlu tetap melakukan perbaikan dan penyesuaian secara terus menerus sebagai upaya peningkatan digital strategy yang sudah dicanangkan oleh perusahaan.

Sedangkan, untuk prinsip yang perlu diperhatikan dalam menerapkan transformasi digital menurut saya adalah perusahaan harus memastikan bahwa seluruh aspek perusahaan memiliki visi dan menerapkan budaya digital, kita melibatkan pelanggan dalam pengembangan produk dan servis, data dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan harus transparan dan dapat diakses, sehingga semua orang bisa melakukan pengawasan, tanggap terhadap perubahan eksternal dengan menerapkan pembagian sistem kerja yang lebih kecil, dan terakhir adalah penggunaan teknologi yang dapat digunakan dan memudahkan dalam oleh semua orang melaksanakan pekerjaannya.

Untuk Do’s and Don’ts yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut:

  • Do’s

  1. Meningkatkan customer touchpoints and customer experiences
  2. Meningkatkan kemampuan dalam mengambil keputusan secara cepat
  3. Pengembangan produk dan servis baru berbasis digital
  4. Penyesuaian business model yang dapat mendukung transformasi digital
  5. Meningkatkan sistem back office yang mendukung transformasi digital

  • Don'ts

  1. Adaptasi yang lambat
  2. Investasi dalam skala besar di satu periode waktu
  3. Terlalu fokus pada produk dan mengesampingkan kebutuhan pelanggan
  4. Terlalu fokus pada digital hardware
  5. Penerapan transformasi digital secara parsial dalam organisasi

SWA: Sebagai penutup, praktek apa yang selama ini ditangkap keliru oleh perusahaan-perusahaan yang sudah merasa menjalankan transformasi digital?

AY: Terdapat dua fokus besar yang semestinya difokuskan saat ingin melakukan transformasi digital, yaitu digital leadership dan digital capability. Kenapa saya menyebutkan digital leadership terlebih dahulu? Karena banyak perusahaan yang sering tidak memperhatikan aspek tersebut padahal aspek tersebut yang paling penting sebelum melakukan inisiatif digital lainnya. Yang dimaksud dengan digital leadership adalah bagaimana peran C-levels untuk membentuk visi tentang transformasi digital di setiap karyawan dalam perusahaan tanpa terkecuali karena digitalisasi bukan hanya soal membentuk produk digital tetapi juga bagaimana seluruh anggota tim mempunyai mindset yang sama tentang transformasi digital dan tujuannya ke depan.

Pemahaman yang keliru selanjutnya adalah dalam melakukan peningkatan digital capability. Banyak perusahaan dalam melakukan transformasi digital hanya terbatas pada sebagian fungsi perusahaan. Ketika saya berbicara dengan para pemimpin tentang apa yang mereka maksud dengan digital, beberapa melihatnya sebagai peningkatan pada fungsi teknologi informasi mereka. Lainnya fokus pada pemasaran digital atau penjualan. Tetapi sangat sedikit yang memiliki pandangan luas dan holistik tentang apa arti digital sesungguhnya. Padahal, penerapan digitalisasi semestinya diaplikasikan secara menyeluruh dalam proses bisnis perusahaan baik marketing maupun supply-chain. Selain itu, intinya, digitalisasi harus dijalankan secara merata dan kuat (bolder).

swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)