Pupuk Indonesia, Enam Jurus Strategi Rekrutmen

Winardi Sunoto, Direktur SDM dan Tata Kelola Pupuk Indonesia
Winardi Sunoto, Direktur SDM dan Tata Kelola Pupuk Indonesia.

Bila ada yang mengatakan PT Pupuk Indonesia (Persero) memiliki peran strategis dalam kehidupan bangsa Indonesia, itu jelas tidak keliru. Sebagai holding sektor pupuk yang menaungi 10 anak usaha, Pupuk Indonesia mengemban tugas yang begitu penting: menghasilkan serta mendistribusikan berbagai jenis pupuk yang sangat dibutuhkan sebagai penopang ketahanan pangan nasional. Dan faktanya, visi BUMN ini sendiri memang ingin menjadi perusahaan agrokimia dan petrokimia kelas dunia yang berdaya saing tinggi dan berkelanjutan, serta berkontribusi terhadap ketahanan pangan nasional dan kebutuhan dunia.

Menyadari pentingnya peran yang dimainkan, manajemen Pupuk Indonesia begitu serius melakukan fungsi manajerial untuk anak-anak usaha dalam grupnya. Dari sisi produksi, misalnya, mereka harus terus memantau kapasitas pabrik, efisiensi produksi, serta daya inovasi agar bisa mewujudkan program swasembada dan kemandirian pangan nasional.

Namun, yang tak kalah menantang adalah pengelolaan SDM-nya yang notabene merupakan ujung tombak perusahaan. Dan harus diakui, mengelola SDM di BUMN ini sungguh menantang bagi siapa pun karena sebagai sebuah strategic holding, Pupuk Indonesia menaungi aneka perusahaan yang memiliki latar belakang serta keunikan masing-masing.

Menariknya, tantangan tersebut tampaknya berhasil ditangani. Dan, salah satu isu SDM yang bisa dikelola dengan baik adalah recruitment strategy yang merupakan fungsi penting bagi sebuah perusahaan. Ya, ini sungguh hal yang krusial.

Betapa tidak. Karena pembentukan holding terjadi pada tahun 2012, bisa dikatakan anak-anak usaha telah menjalankan model rekrutmen masing-masing yang pada gilirannya menimbulkan sederet isu. Di antaranya, (1) adanya kebijakan rayonisasi, yakni ketentuan merekrut putra daerah yang berdampak pada kompetensi karyawan yang tidak merata antarperusahaan; (2) passing grade yang tidak sama atau belum terstandardisasi; (3) sinergi antar-anak perusahaan di bidang SDM belum terjadi; (4) kompetensi pelamar belum sesuai dengan kebutuhan perusahaan; dan (5) besarnya biaya rekrutmen karena duplikasi pengadaan jasa external parties.

Bagi sebuah holding, tentu saja kenyataan ini kurang positif. Apalag, sebagai perusahaan strategic holding, Pupuk Indonesia harus menjadi semacam dirigen untuk menciptakan kolaborasi yang harmonis bagi anak-anak usahanya.

Untuk mengatasi hal tersebut, manajemen BUMN ini pun mengayunkan sejumlah jurus dalam konteks strategi rekrutmen. Winardi Sunoto, Direktur SDM dan Tata Kelola Pupuk Indonesia, menjelaskan, ada enam jurus yang mereka keluarkan.

Pertama, melakukan rekrutmen bersama secara tersentralisasi. Artinya, tidak lagi sepenuhnya diserahkan ke anak-anak usaha. Kedua, membuat standardisasi passing grade. Ketiga, menggelar program management trainee (MT) bersama. Keempat, menjalankan program employee exchange (pertukaran karyawan). Kelima, merekrut profesional-hire. Keenam, menjalankan program on job training (OJT) bersama.

Khusus sistem rekrutmen bersama yang diluncurkan pertama kali pada 2013, Winardi menguraikan bahwa untuk rekrutmen S-1 dilakukan terpusat di holding. “Namun, untuk kebutuhan D-3 atau SLTA dilakukan di masing-masing anak usaha,” ujarnya. Sebelum 2013,  rekrutmen masih dilakukan secara terpisah dan passing grade-nya berbeda-beda, tidak seragam. Setelah itu, rekrutmen dilakukan bersama sekaligus dibuat standardisasi passing grade. Dan setelah karyawan baru direkrut, dibuat program MT bersama.

Skema rekrutmen, Winardi menjelaskan, dibagi menjadi dua: rekrutmen internal dan eksternal. Rekrutmen internal dilakukan lewat rotasi dan mutasi karyawan di lingkungan Pupuk Indonesia Group. Sementara pada rekrutmen eksternal dijalankan pola professional hire dan fresh graduate.

Pola professional hire ditempuh ketika perusahaan tidak memiliki kandidat dengan kompetensi yang dibutuhkan. Adapun untuk merekrut fresh graduate, Winardi mengungkapkan, situasi yang dihadapi perusahaannya kian menantang. “Semakin sulit mencari best talent karena fresh graduate sekarang tergoda masuk ke start-up,” ungkapnya. Lantas, apa yang dilakukan?

Dengan model rekrutmen bersama, manajemen Pupuk Indonesia berupaya mengejar SDM terbaik dari sumber yang lebih merata. Jadi, mereka tidak hanya mencari dari kampus-kampus tertentu. Kemudian, mereka juga tidak mau membatasi diri dengan hanya merekrut yang ber-IPK tinggi. Tahun lalu, dengan model perekrutan semacam ini, 71 fresh graduate terjaring dari 23 perguruan tinggi. Rekrutmen baru ini termasuk anak-anak Papua. Setelah itu, pada fresh graduate ini diberlakukan model Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) dan mengikuti MT bersama.

Kegiatan yang dilakukan tersentralisasi ini sungguh menguntungkan bagi Pupuk Indonesia. Sebab, seperti orang mendayung sampan, sekali kayuhan membuat satu-dua pulau terlewati. Dengan melakukan rekrutmen bersama, ambil contoh, selain mendapatkan talenta dari luar, kriteria passing grade juga bisa dilahirkan.

Exchange program, Winardi menjelaskan, adalah program untuk mengisi kebutuhan karyawan Pupuk Indonesia Group dengan mekanisme penugasan. Modelnya, pertama, ada penugasan (pengangkatan) karyawan menjadi direksi. Kedua, penugasan karyawan dari anak perusahaan ke holding. Ketiga, penugasan karyawan antar-anak perusahaan. Selain karena memang kebutuhan dan kompetensi yang bersangkutan memenuhi, “Intinya, agar muncul semangat korps dan perasaan bahwa semua adalah karyawan Pupuk Indonesia,” katanya penuh semangat.

Terakhir yang dilakukan adalah OJT bersama. Di Pupuk Indonesia, kata Winardi, sentralisasi OJT dilakukan mulai dari latihan militer (Bintal) selama dua minggu, lalu classroom (1,5 bulan), kemudian baru masuk ke OJT tahap 1, 2, dan 3. Total OJT berlangsung selama sembilan bulan, dan paling tidak mereka berkiprah di dua anak perusahaan.

Setahun berjalan, program-program yang digulirkan ini menunjukkan hasil yang menggembirakan. Terjadi efisiensi biaya, peningkatan waktu rekrutmen, kompetensi yang sama, dan sinergi dalam Pupuk Indonesia Group.

Dengan pencapaian ini, tak mengherankan, para juri HR Excellence kesengsem dengan langkah-langkah Pupuk Indonesia dalam hal recruitment strategy dan mengganjarnya dengan rating “A”. Terlebih, strategi rekrutmen yang sistematis ini ternyata turut mendukung kinerja perusahaan. Tahun 2019 (unaudited), BUMN yang nilai total asetnya Rp 136 triliun ini meraih pendapatan Rp 71,2 triliun dan mencetak laba Rp 3,71 triliun. Adapun produksi pupuknya 11,7 juta ton yang sebagian besar digunakan untuk subsidi, dan nonpupuk 6,8 juta ton.

Winardi menegaskan, manajemen Pupuk Indonesia tak mau berpuas diri dengan pencapaian ini, termasuk dalam urusan strategi rekrutmen. Mereka terus mengevaluasi demi penyempurnaan dari waktu ke waktu. (*)

Teguh S. Pambudi dan Yosa Maulana

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)