Memimpin di Negeri Orang

Ketika menerima tawaran dari VP HR Asia Tenggara untuk megisi lowongan sementara sebagai Direktur Sumber Daya Manusia untuk Unilever Australia dan Selandia Baru, Willy Saelan tidak  menyia-nyiakan kesempatan  ini. Walaupunp  ernah bekerja di kantor  pusat Unilever di Inggris dan Singapura, kedua jabatan tersebut, menurutnya, tidak mempunyai tantangan sebesar  sebagai Direktur SDM Unilever Australia & Selandia Baru. Menimba pengalaman sebagai anggota jajaran direksi (menggantikan Direktur SDM yang cuti melahirkan) dan menjadi orang nomor satub idang SDM di negara maju dengan semua permasalahannya, menurut Willy, menjadi tantangan dan pembelajaran yang sangat berharga baginya.

Willy Saelan. Direktur Unilever Australia dan Selandia Baru Willy Saelan. Direktur Unilever Australia dan Selandia Baru

Berbicara kepada Herning Banirestu dari Majalah SWA melalui fasilitas Skype, Willy menceritakan tidak ada waktu yang lebih “seru” untuk mulai menempati posisi tersebut, selain akhir tahun 2014 ketika ia memulai tugasnya di kantor Unilever ANZ (Australia & New Zealand) di kota Sydney.

Secara tradisional, periode antara bulan Desember –Maret selalu merupakan periode yang paling sibuk bagi departemen SDM Unilever. “Pasalnya, saat itu merupakan periode di mana setiap negara harus mempresentasikan rencana tahunan SDM kepadaPresiden Unilever Asia Tenggara” ujarnya.

Tantangan besar yang dihadapi tim HR ANZ yang dipimpinnya adalah menciptakan organisasi yang lebih fleksibel, lincah dan lebih produktif, membuat rencana pengembangan talenta dan suksesi kepemimpinan (hanya ada dua orang Australia asli di jajaran Direksi), memastikan fokus pengembangan  keahlian yang tepat  dan  relevan serta memastikan  terciptanya  budaya  perusahaan yang positif.

“Saya mengira  bahwa bekerja di negara maju seperti Australia, semua  tatanan  akan  lebih  stabil, tetapi  justru di sini  saya  mengerti  betul apa arti  sebenarnya  dari  istilah popular yang menggambarkan  kondisi geo-politik  dan  ekonomi  negara berkembang, yaitu VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Menurut Willy, ketidakpastian yang terutama  berasal dari  perekonomian lokal  yang cenderung  menurun  dan  menurunnya  nilai  tukar  mata  uang  terhadap  dolar AS membawa  dampak yang signifikan  terhadap  tingkat  kompetitif perusahaan  dan  kemampuan  organisasi  beserta  seluruh  karyawannya  untuk  beradaptasi.

Sebagaimana di Indonesia, tantangan SDM di  Australia juga  banyak  berkisar  seputar  manajemen  talenta, memastikan  investasi skill dan  kapabiliti yang tepat, penciptaan  budaya yang kondusif, serta  mendorong  keterlibatan  komitmen  karyawan (engagement).  Tetapi  ada beberapa  praktek SDM yang di Indonesia hanya dibahas  sebatas  wacana para praktisi SDM di Australia menjadi praktek yang cukup luas. Di antara  praktek– praktek yang menarik  itu, antara lain, agile working (bekerja tanpa batas geografi/waktu), menjadi  pemimpin yang inklusif, bekerja dengan data yang massif (big data), menciptakan  pemimpin  sebagai  CEO s ejati (Chief Energy Officer),   manajemen  daya  kerja, berdasarkan  hitungan FTE (Full Time Equivalent).

Agile Working  adalah  suatu  kondisi yang mendorong   karyawan  untuk  dapat  bekerja di mana  saj  a  dan  kapan  saja. Situasi  ini  tercapai karena perusahaan memberikan  keleluasaan  kepada  satu  tim  untuk  mengatur  pola  kerja yang unik yang disetujui  bersama  melalui  kesepakatan  anggota  tim yang biasanya  ditulis  dalam manifesto tim.  Misalnya,  setiap  anggota  tim  berkomitmen  untuk  bekerja  satu  atau  dua  hari di luar  kantor dalam  satu  Minggu  sambil  tetap  memastikan  bahwa  karyawan  akan  tetap  dapat  dihubungi  melalui  telepon  atau  fasilitas chatting internal perusahaan (Microsoft Lync).  Dengan  keleluasaan ini,  karyawan dapat menyesuaikan  pola  kerja  sesuai  dengan  kebutuhan pribadi tanpa  harus  mengorbankan  kerjasama  tim.  Apalagi perusahaannya ini  mendukung  penyimpanan data berbasis  cloud.

Kedua, mengenai  terminologi pemimpin  inklusif  sering  kita  dengar, di Unilever Australia hal  ini diterapkan  dalam  keseharian  seorang  pemimpin memimpin  timnya  dengan  cara; a) mendorong  dan  menghargai  perbedaan (diversity); b) menerapkan target keseimbangan  antara  karyawan  laki-laki  dan  perempuan --saat  ini 46% dari total karyawan  adalah  perempuan, tapi perusahaan masih belum puas karena  sedikitnya  perempuan di tingkat pemimpin senior; c) memperkuat  suplai  talenta yang beragam (diverse).

Data yang massif (big data) merupakan area lain yang sangat menarik, yaitu kapabilitas baru karyawan untuk dapat menarik kesimpulan (insight) dari data yang sangat besar. Di era digital, data menjadi sangat berlimpah, tapi hanya mereka yang dapat menarik kesimpulan (insight)-lah yang akan menang. Contoh pemakaian umum adalah analisis atas sifat konsumen di supermarket. Melalui analisis “big data”, perusahaan dapat membuat program promosi yang sangata kurat bagi konsumennya karena disesuaikan dengan demografi konsumen dan sifat belanja mereka selama ini.

Praktek SDM menarik lainnya adalah menciptakan pemimpin yang membawa energi bagi timnya, bukan pemimpin yang menyedot habis energi anak buahnya. Karena itu, Unilever Australia &Selandia Baru membuat program intervensi kepemimpinan yang mendorong upaya meningkatkan produktivitas karyawan  dengan memastikan kebutuhan mental, fisik, spiritual karyawan terpenuhi, sehingga karyawan akan mempunyai energi yang terus menerus terbarukan, sehingga secara otomatis karyawan menjadi  lebih produktif. Semua pemimpin harus menjadi chief energy officer (CEO), pemimpin yang memberi energi.

Praktek manajemen SDM menarik lain yang tak banyak ditemui di Indonesia adalah manajemen daya kerja. Prinsipnya, satu pekerjaan yang dilakukan oleh satu orang secara penuh waktu dihitung sebagai 100% FTE. Banyak karyawan (terutama karyawan wanita) yang hanya mau bekerja paruh waktu. Misalnya bekerja 3 hari dalam satu minggu, maka “headcount”-nya akan dihitung dan dibayar berdasarkan hitungan 60% FTE (3/5). Bila dibutuhkan, atasan karyawan tersebut dapat mempekerjakan karyawan lain yang akan bekerja 2 hari seminggu dengan hitungan 40% FTE. Dengan demikian satu pekerjaan dikerjakan oleh dua orang. Pengaturan ini memberikan fleksibilitas kepada karyawan untuk mengatur komitmen waktu. Bila dua orang pekerja paruh waktu itu bisa bekerja harmonis, maka perusahaan sebetulnya mempunyai kekuatan mental lebih dari satu orang.

Ditanya mengenai pengalamannya yang paling unik, Willy menuturkan, bahwa Australia sangat menghargai kesetaraan  (dalam semua hal), termasuk usia. “Adalah melanggar hukum apabila perusahaan meminta data jenis kelamin, usia, suku atau agama saat melakukan rekrutmen,” tuturnya. Tidak heran ketika Willy mengunjungi sebuah pabrik, ia diperkenalkan dengan karyawan baru (operator mesin) wanita yang bergabung perusahaan di saat usianya sudah mencapai 56 tahun, sementara teman “satu angkatan”-nya masih berusia 19-21 tahun. “Hukum tenaga kerja  Australia juga tidak mengatur usia pensiun (compulsory retirement),” ia menambahkan. Jadi, karyawan dapat bekerja terus sampai dia mengundurkan diri,

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)